Évaluation horizontale du Programme de développement des collectivités (PDC)

Table des matières

• SOMMAIRE
  • Évaluation du Programme de développement des collectivités
  • Conclusions
  • Recommandations
• 1. PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DES COLLECTIVITÉS
  • 1.1 Aperçu du programme
  • 1.2 Financement du programme
• 2. APERÇU DE L’ÉVALUATION
  • 2.1 Objet et portée
  • 2.2 Méthodologie
  • 2.3 Limites
• 3. PERTINENCE DU PROGRAMME
  • 3.1 Défis auxquels font face les collectivités et les PME ciblées
  • 3.2 Rôle du PDC dans la résolution de ces défis
  • 3.3 Lien avec d’autres programmes
  • 3.4 Harmonisation avec les priorités du gouvernement
  • 3.5 Différences selon la taille de la collectivité
• 4. RENDEMENT
  • 4.1 Développement des entreprises
  • 4.2 Développement économique des collectivités
  • 4.3 Autres impacts
  • 4.4 Mesure du rendement des ADR
• 5. CONCEPTION ET EXÉCUTION DU PROGRAMME
  • 5.1 Facteurs contribuant à l’efficacité du programme
  • 5.2 Domaines d’amélioration potentiels
• 6. RECOMMANDATIONS
• Annexe 1 : Données sur le rendement déclarées par les ADR
• Annexe 2 : Défis de l’analyse de Statistique Canada

TABLEAUX

• Tableau 1 : Financement du PDC par ADR et par année (du 1^er avril 2018 au 31 mars 2024)
• Tableau 2 : Enjeux et questions liés à l’évaluation du PDC
• Tableau 3 : Nombre et valeur des prêts du PDC, de 2018-2019 à 2023-2024
• Tableau 4 : Impact évalué sur le développement des entreprises
• Tableau 5 : Données déclarées sur les plans stratégiques et les projets de développement économique communautaires appuyés par le PDC (de 2018-2019 à 2023-2024)

FIGURES

• Figure 1 : Nombre d’organismes de développement des collectivités financés par les ADR, par province
• Figure 2 : Modèle logique du Programme de développement des collectivités
• Figure 3 : Taux de réponse par région pour le sondage auprès des ODC
• Figure 4 : Évaluation des besoins selon le type de service
• Figure 5 : Impact évalué sur le renforcement des capacités des collectivités (gestionnaires des ODC)
• Figure 6 : Efficacité évaluée de la conception et de l’exécution du programme

LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES

ADR

Agence de développement régional

APECA

Agence de promotion économique du Canada atlantique

CBDC

Corporations au bénéfice du développement communautaire

CAE

Centres d’aide aux entreprises

DCA

Développement des collectivités de l’avenir

DEC

Développement économique Canada pour les régions du Québec

FAR

Fonds d’atténuation des risques

FARR

Fonds d’aide et de relance régionale

FedDev 
Ontario

Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l’Ontario

FedNor

Agence fédérale de développement économique pour le Nord de l’Ontario

IA

intelligence artificielle

ODC

Organisme de développement des collectivités

PacifiCan

Développement économique Canada pour le Pacifique

PDC

Programme de développement des collectivités

PME

petites et moyennes entreprises

PrairiesCan

Développement économique Canada pour les Prairies

R et D

recherche et développement

RM

Région métropolitaine

RDCC

Réseau de développement des collectivités du Canada

RMR

région métropolitaine de recensement

SADC

Sociétés d’aide au développement des collectivités

SMA

sous-ministre adjoint

SOMMAIRE

ÉVALUATION DU PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DES COLLECTIVITÉS

Créé en 1985, le Programme de développement des collectivités (PDC) est le plus ancien programme national de développement économique des collectivités au Canada. Il est conçu pour soutenir le développement économique des collectivités et renforcer l’autonomie et la capacité des petites collectivités à réaliser leur plein potentiel durable. Les agences de développement régional (ADR) sont responsables de l’administration et de l’exécution du PDC dans leurs régions respectives, fournissant du financement aux organismes de développement des collectivités (ODC) ainsi qu’aux associations de développement des collectivités à l’échelle régionale, provinciale et/ou infraprovinciale.

Bien que les services particuliers puissent varier, les ODC offrent généralement aux entreprises un accès au financement, aux conseils, à l’information et à l’aiguillage, en plus de soutenir la planification stratégique communautaire et les initiatives de développement économique. Chaque ODC gère un fonds d’investissement composé des contributions antérieures du gouvernement fédéral et des bénéfices retenus des activités de financement. Les associations appuient le PDC en fournissant de la formation aux membres du conseil d’administration et du personnel des ODC, du réseautage et des événements, des services de marketing et de communications, ainsi que d’autres initiatives et mesures de soutien spéciales.

Six ADR se sont réunies pour mener une évaluation horizontale du PDC, soit l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA), Développement économique Canada pour les régions du Québec (DEC), l’Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l’Ontario (FedDev Ontario), l’Agence fédérale de développement économique pour le Nord de l’Ontario (FedNor), Développement économique Canada pour les Prairies (PrairiesCan) et Développement économique Canada pour le Pacifique (PacifiCan). L’évaluation porte sur la pertinence, le rendement et l’efficacité du programme. La portée de l’évaluation couvre la période de 2018-2019 à 2023-2024. La méthodologie comprenait un sondage auprès de 220 gestionnaires d’ODC, des entrevues avec 117 représentants d’ADR, partenaires du Réseau de développement des collectivités et représentants de l’écosystème, trois groupes de discussion, un examen de la littérature, de la documentation et des données, ainsi qu’un examen de programmes semblables.

CONCLUSIONS

Pertinence

• Par rapport aux grands centres urbains du Canada, la majorité des collectivités servies par le PDC sont confrontées à des défis plus importants en matière de croissance économique et de viabilité.
• L’évaluation a révélé un besoin important pour les services fournis par le PDC, en particulier en ce qui a trait au financement des entreprises, aux services aux entreprises et au développement économique communautaire.
• Le PDC comble les lacunes dans les programmes disponibles pour le développement des entreprises et travaille avec un éventail de partenaires pour promouvoir le développement économique des collectivités.
• Le PDC s’harmonise avec les priorités des ADR en matière de diversification économique des collectivités et avec la Stratégie de développement économique rural du gouvernement fédéral. On pourrait faire davantage pour s’harmoniser avec les priorités liées à la diversité et à l’inclusion.
• Bien que le besoin soit important, il tend à diminuer au fur et à mesure que la taille de la collectivité augmente.

Rendement

• Le financement et les services aux entreprises fournis par le PDC ont contribué au développement de l’entrepreneuriat et des entreprises et amélioré les taux de survie des entreprises.
• Bien que le PDC contribue aux résultats finaux escomptés, à savoir la création de collectivités plus diversifiées et viables sur le plan économique, il s’agit d’un programme modeste par rapport à la taille des collectivités servies.
• Le PDC a renforcé la capacité des collectivités en matière de développement économique en appuyant la planification stratégique, en établissant des partenariats et en facilitant l’investissement dans les initiatives de développement.
• La souplesse des ODC leur a permis de répondre à la conjoncture économique et aux défis émergents, de la fermeture d’usines aux catastrophes naturelles et à la pandémie de COVID-19.
• Bien que des progrès aient été réalisés dans la mise en œuvre des recommandations de la dernière évaluation du PDC concernant la mesure du rendement, certains défis subsistent.

Conception et exécution du programme

• Le modèle de conception et d’exécution du programme est bien établi et intègre des caractéristiques clés, notamment la mobilisation communautaire, la prise de décision au niveau local, la flexibilité et l’effet de levier, qui contribuent à son efficacité et à son efficience.
• Les possibilités d’amélioration de la conception et de l’exécution du programme comprennent la mise à profit de la technologie pour élargir les options de prestation de services et simplifier les opérations, l’amélioration du rendement dans l’ensemble des ODC, l’optimisation du nombre et de la répartition des ODC et le perfectionnement des modèles de financement des ADR dans chaque région.

RECOMMANDATIONS

Les recommandations sont axées sur deux objectifs clés : l’amélioration continue des opérations du PDC et le renforcement de la mesure du rendement. Bien que la présente évaluation soit une évaluation nationale, les mesures prises au titre des recommandations qu’elle contient seront exécutées principalement à l’échelle régionale et varieront d’une ADR à l’autre, selon les différences régionales dans l’exécution du programme et l’environnement de mise en œuvre du PDC.

1. Faciliter l’amélioration continue des opérations du PDC. La modernisation des opérations ainsi que l’amélioration et l’efficacité du programme relèvent essentiellement des ODC et des associations de développement des collectivités. Toutefois, les ADR ont tout intérêt à faciliter ces améliorations. Les ADR peuvent encourager et influencer les améliorations en fixant des attentes et en examinant les plans annuels et pluriannuels élaborés par les ODC et les associations de développement des collectivités, les accords de contribution et les exigences en matière de production de rapports. Les recommandations sont axées sur quatre domaines clés :
   • Peaufiner les modèles de financement régional des ODC et des associations de développement des collectivités. Il est recommandé que chaque ADR examine les besoins en matière de financement de leurs ODC, examine les investissements qui seront nécessaires à l’échelle du réseau pour soutenir la modernisation et l’amélioration du système et élabore un modèle de financement qui équilibre efficacement les trois sources de financement (enveloppe budgétaire, financement supplémentaire et transferts de fonds d’investissement) afin de respecter ces exigences. Le modèle devrait être durable, encourager les améliorations dans les ODC et soutenir les améliorations dans l’ensemble du réseau.
   • Prendre des mesures pour accélérer l’adoption de la technologie afin d’étendre la prestation des services et de simplifier les opérations. Il existe d’importantes occasions de mieux tirer parti de la technologie pour fournir du financement, des services consultatifs, du mentorat et de la formation, pour faciliter le partage des systèmes et des services, pour élargir la portée et l’accessibilité des offres du PDC, pour améliorer l’efficacité et simplifier la prestation des services, et pour offrir un soutien plus personnalisé aux entreprises. Il est recommandé que les ADR envisagent de demander à leurs associations de développement des collectivités d’élaborer des stratégies d’amélioration des opérations, examinent les plans et, s’ils sont approuvés, fournissent des fonds aux fins de leur mise en œuvre. Les efforts devront être coordonnés avec ceux des autres ADR, dans la mesure du possible, au moment d’apporter des améliorations applicables dans toutes les régions.
   • Encourager l’amélioration du rendement des ODC à rendement plus faible. L’efficacité varie d’un ODC à l’autre, en fonction de facteurs tels que la solidité de la direction et du conseil d’administration et leurs liens avec la collectivité (ainsi que leur visibilité au sein de celle-ci). Afin d’encourager l’amélioration du rendement, les ADR devraient évaluer les différences de rendement entre les ODC, envisager de fixer des objectifs de rendement significatifs pour les ODC (possiblement liés au financement) et demander aux associations de développement des collectivités d’inclure dans leurs plans opérationnels des stratégies visant à mieux faire connaître le marché cible, à renforcer le soutien apporté aux ODC qui n’atteignent pas leurs objectifs et à aider davantage les ODC à recruter et à former leur personnel et les membres de leur conseil d’administration.
   • Optimiser le nombre d’ODC et leur répartition. La réduction du nombre d’ODC et l’optimisation de leur répartition pourraient libérer des fonds susceptibles d’être partagés entre les ODC ou utilisés pour améliorer le système. Les mesures à prendre pourraient comprendre l’exclusion de zones à forte densité de population ou l’incitation à la fusion d’ODC dans des zones moins densément peuplées ou dans lesquelles les ODC sont situés à proximité les uns des autres. La première étape consiste à déterminer s’il s’agit là d’une priorité pour l’ADR (p. ex. par l’évaluation des avantages potentiels). La mise en œuvre de ces changements pourrait nécessiter une révision des conditions générales.

Les modifications potentielles aux conditions générales à envisager comprennent la clarification des attentes en matière de financement pour les collectivités dont la population a dépassé le maximum normal de 100 000 habitants et l’examen d’exceptions au financement maximal normal par ODC, afin de supprimer un obstacle à la fusion. Les ADR devront également examiner les avantages potentiels d’une augmentation du montant maximal normal des prêts prévu dans les conditions générales, qui est actuellement fixé à 150 000 dollars.

2. Renforcer la mesure du rendement. Les recommandations visant à renforcer la mesure du rendement se concentrent sur deux domaines clés : la mise à jour de la stratégie de mesure du rendement (SMR) du PDC et la révision de la méthodologie utilisée par Statistique Canada pour évaluer le rendement du programme.
   • Mettre à jour la SMR. Bien que des progrès aient été réalisés à l’égard de l’amélioration de l’accès aux données sur le rendement, des défis doivent encore être relevés pour permettre un équilibre entre les avantages d’une meilleure coordination des données sur le rendement entre les ADR et les besoins propres à chaque ADR en matière de données. Il est recommandé que les ADR évaluent la coordination des données administratives communes sur le PDC recueillies par chaque ADR et cernent les domaines dans lesquels les indicateurs existants pourraient être davantage normalisés afin de faciliter la production de rapports supplémentaires.
   • Revoir la méthodologie de Statistique Canada. Bien qu’une modification fondamentale ait été apportée à la méthodologie utilisée par Statistique Canada pour que le rendement des clients bénéficiant d’un prêt au titre du PDC soit du même ordre que celui d’un groupe témoin en 2022, il subsiste des défis importants qui nuisent à la fiabilité des données utilisées pour évaluer l’incidence des prêts du PDC sur les ventes et l’emploi. Pour relever ces défis, les ADR et Statistique Canada devraient collaborer afin d’évaluer les facteurs qui contribuent aux difficultés de mise en correspondance des clients bénéficiaires de prêts du PDC et des dossiers de la base de données du gouvernement fédéral et d’élaborer des stratégies visant à améliorer ou à traiter les taux de mise en correspondance, réviser la méthodologie utilisée pour mesurer les répercussions des prêts du PDC sur les ventes et l’emploi pendant et après la période d’investissement, et veiller à ce que les données soient présentées de manière à faciliter leur utilisation par les ADR dans la planification des programmes et la mesure du rendement.

Le chapitre 6 présente une description plus détaillée des recommandations.

1. PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DES COLLECTIVITÉS

1.1 APERÇU DU PROGRAMME

Créé en 1985, le Programme de développement des collectivités (PDC) est le plus ancien programme national de développement économique des collectivités au Canada. Il est conçu pour soutenir le développement économique des collectivités dans le Canada rural et renforcer l’autonomie et la capacité des collectivités à réaliser leur plein potentiel durable.

Rôles des ADR

Chaque ADR est responsable de l’administration du PDC dans sa région conformément aux modalités du programme, qui ont été renouvelées pour la dernière fois en 2010. Les ADR fournissent un soutien financier aux organismes de développement des collectivités (ODC) et aux associations de développement des collectivités conformément aux accords de contribution. Elles examinent également leurs plans stratégiques et opérationnels et établissent les exigences en matière de rapports et de vérification pour s’assurer que le PDC est exécuté conformément aux accords de contribution, aux modalités du PDC et à d’autres politiques du gouvernement du Canada (y compris la Directive sur les paiements de transfert)^{Note de bas de page 1}. Chaque ADR exige que les ODC fassent rapport sur une série d’indicateurs. Un groupe de travail des ADR sur le PDC est en place pour échanger des pratiques exemplaires, coordonner les activités, le cas échéant, et favoriser l’uniformité dans l’interprétation et l’application des modalités du programme à l’échelle régionale.

Rôles des ODC

Les ODC sont des organismes communautaires à but non lucratif régis par un conseil d’administration bénévole et dirigés par un directeur exécutif ou un gestionnaire^{Note de bas de page 2}. Les ODC exercent leurs activités sous différents noms dans différentes régions, y compris les Corporations au bénéfice du développement communautaire (CBDC) dans la région de l’Atlantique; les Sociétés d’aide au développement des collectivités (SADC) au Québec et en Ontario; et Community Futures dans la Région de l’Ouest canadien. Développement économique Canada pour les régions du Québec (DEC) appuie également les centres d’aide aux entreprises (CAE) situés en milieu rural et en périphérie de certains centres urbains du Québec. Aux fins du présent rapport, l’acronyme « ODC » désigne tous les types d’organismes de développement des collectivités soutenus par les six ADR. Les six ADR fournissent du financement à 255 ODC, répartis dans les régions, comme indiqué ci-dessous.

Texte de remplacement

La Colombie-Britannique compte 34 organismes de développement des collectivités financés par l’ADR.

L’Alberta compte 27 organismes de développement des collectivités financés par l’ADR.

La Saskatchewan compte 12 organismes de développement des collectivités financés par l’ADR.

Le Manitoba compte 16 organismes de développement des collectivités financés par l’ADR.

Le Nord de l’Ontario compte 24 organismes de développement des collectivités financés par l’ADR.

Le Sud de l’Ontario compte 36 organismes de développement des collectivités financés par l’ADR.

Le Québec compte 65 organismes de développement des collectivités financés par l’ADR.

Terre-Neuve-et-Labrador compte 15 organismes de développement des collectivités financés par l’ADR.

Le Nouveau-Brunswick compte 10 organismes de développement des collectivités financés par l’ADR.

La Nouvelle-Écosse compte 13 organismes de développement des collectivités financés par l’ADR.

L’Île-du-Prince-Édouard compte 3 organismes de développement des collectivités financés par l’ADR.

Les activités principales des ODC se répartissent en quatre catégories ^{Note de bas de page 4}:

• Le financement des entreprises pour aider les PME existantes ou aider les entrepreneurs à créer de nouvelles PME. Les ODC se concentrent principalement sur l’octroi de prêts, mais peuvent également fournir des garanties de prêts et des investissements en capital. Le financement est fourni par le biais de fonds d’investissement indépendants, contrôlés localement par des ODC individuels, qui comprennent les fonds précédemment fournis à l’ODC par le gouvernement fédéral combinés aux bénéfices retenus des activités de financement. Des fonds communs de placement ont également été créés pour faciliter le partage des fonds d’investissement entre les ODC.
• Les services aux entreprises, en offrant une gamme de services de conseil, de renseignements, de formation et d’aiguillage aux PME pour soutenir le développement des entreprises, les connaissances et les compétences.
• La planification stratégique communautaire et le développement socioéconomique en travaillant avec leurs collectivités pour évaluer les problèmes locaux, établir des objectifs et planifier et mettre en œuvre des stratégies qui guideront le développement dans des domaines tels que le capital humain, l’infrastructure institutionnelle et physique, l’entrepreneuriat, l’emploi et l’économie.
• Les projets et partenariats communautaires en collaborant avec des partenaires pour mettre en œuvre des projets communautaires stratégiques ou des initiatives particulières ciblant les collectivités.

À moyen terme, ces activités de base devraient améliorer les pratiques commerciales et accroître l’entrepreneuriat, renforcer et développer les entreprises et renforcer la capacité communautaire de développement économique des collectivités. À plus long terme, le PDC devrait se traduire par la stabilité économique, la croissance et la création d’emplois, des économies rurales locales diversifiées et concurrentielles et des collectivités viables sur le plan économique, comme l’indique le modèle logique du programme ci-dessous.

Texte de remplacement

Au bas du modèle logique du programme, le financement des ADR (fonctionnement et entretien, salaires et traitements, subventions et contributions) appuie les intrants qui fournissent du financement aux organismes de développement des collectivités.

Les intrants appuient les activités principales : le financement des entreprises; le développement des affaires, des connaissances et des compétences; la planification stratégique communautaire; et les projets et partenariats de développement économique des collectivités.

Chaque activité principale entraîne un résultat immédiat correspondant (0 à 2 ans) : amélioration de l’accès aux capitaux et aux capitaux mobilisés grâce à des prêts, des garanties de prêt et à la participation au capital pour les entreprises et les entreprises sociales; services améliorés et maintenus de développement des entreprises —information, conseils, aiguillage, formation; renforcement de la planification stratégique communautaire; et une mise en œuvre plus efficace du développement économique des collectivités grâce à des projets, des partenariats et d’autres initiatives de développement économique communautaire.

Tous les résultats immédiats appuient l’un ou l’autre des résultats intermédiaires (3 à 4 ans) : amélioration des pratiques commerciales et de l’entrepreneuriat; renforcement et expansion des entreprises; renforcement des capacités communautaires en matière de développement socio-économique.

Au sommet du modèle, n’importe lequel des résultats intermédiaires appuie l’un ou l’autre des résultats finaux (cinq ans et plus) : stabilité économique, croissance et création d’emplois; économies rurales locales diversifiées et concurrentielles; et collectivités viables sur le plan économique.

Rôles des associations et des réseaux de développement des collectivités

Des associations de développement des collectivités ont été établies partout au Canada à l’échelle nationale (le Réseau de développement des collectivités du Canada), à l’échelle régionale (p. ex. Community Futures PanWest et l’Association Atlantique des CBDC), à l’échelle provinciale (p. ex. Réseau des SADC et CAE du Québec), et à l’échelle infraprovinciale en Ontario (p. ex. Développement des collectivités de l’Est de l’Ontario, de l’Ouest de l’Ontario et du Nord-Est de l’Ontario, et le Réseau régional du Nord-Ouest). Chaque association de développement des collectivités soutient ses ODC membres en leur fournissant une gamme de services et du soutien. Par exemple, la formation des membres du conseil d’administration et du personnel des ODC, le réseautage et les événements tels que des congrès et des événements de perfectionnement professionnel et de renforcement des capacités, le marketing et les communications, et la facilitation de l’accès aux outils, aux ressources et aux pratiques exemplaires.

1.2 FINANCEMENT DU PROGRAMME

Le financement annuel total du PDC fourni par les six ADR est demeuré relativement stable au cours de la période (2018-2019 à 2023-2024), s’établissant en moyenne à 93,1 millions de dollars. Cela représente une augmentation de 0,5 pour cent par rapport aux dépenses annuelles moyennes de 92,6 millions de dollars déclarées dans l’évaluation précédente^{Note de bas de page 7}. Le financement des ADR provient en grande partie d’une enveloppe budgétaire réservée au PDC par des crédits parlementaires. Trois des six ADR ont également fourni des fonds supplémentaires provenant d’autres programmes. Le financement annuel moyen variait d’environ 8,4 millions de dollars par année pour FedNor à 32,6 millions de dollars pour DEC.

Source : Données fournies par les ADR.

2. APERÇU DE L’ÉVALUATION

2.1 OBJET ET PORTÉE

Six ADR se sont réunies pour mener une évaluation horizontale du PDC, soit l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA), Développement économique Canada pour les régions du Québec (DEC), l’Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l’Ontario (FedDev Ontario), l’Agence fédérale de développement économique pour le Nord de l’Ontario (FedNor), Développement économique Canada pour les Prairies (PrairiesCan) et Développement économique Canada pour le Pacifique (PacifiCan).

Le présent rapport présente les résultats d’une évaluation horizontale du PDC, menée de septembre 2024 à avril 2025. L’évaluation est prescrite par la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et la Loi sur la gestion des finances publiques^{Note de bas de page 10}. L’évaluation a été dirigée par le Groupe de travail sur l’évaluation des ADR, composé des chefs d’évaluation et des analystes de l’évaluation, d’un comité directeur composé des directeurs généraux des politiques et des programmes de chaque ADR, d’un comité de surveillance des SMA et d’un comité consultatif de l’évaluation composé de représentants des politiques et des programmes des ADR, ainsi que de représentants d’ODC de partout au Canada.

L’évaluation couvre la période de 2018-2019 à 2023-2024^{Note de bas de page 11}. La présente évaluation porte sur trois aspects : la pertinence, le rendement et l’efficacité, comme il est indiqué ci-dessous.

Tableau 2 : Enjeux et questions liés à l’évaluation du PDC

Enjeu	Questions d’évaluation
Pertinence	Quels sont les besoins et les défis en matière de développement économique auxquels font face les PME et les collectivités ciblées par le programme? Quelles sont les caractéristiques de l’écosystème dans lequel le PDC exerce ses activités? Dans quelle mesure le PDC est-il harmonisé avec les besoins des groupes cibles et de l’écosystème dans lequel il exerce ses activités? Dans quelle mesure le PDC est-il harmonisé avec les priorités du gouvernement fédéral en matière de diversité, d’inclusion et de viabilité économique?
Rendement	Dans quelle mesure les résultats immédiats, intermédiaires et finaux escomptés ont-ils été atteints? Quels sont les autres résultats, positifs ou négatifs, du PDC? Quels sont les facteurs qui ont contribué à l’efficacité des services existants et ceux qui l’ont limitée?
Efficacité	Dans quelle mesure la conception et l’exécution des programmes du PDC sont-elles efficaces? Quels changements à la conception et à l’exécution du programme devraient être envisagés pour accroître l’incidence du PDC et mieux l’harmoniser avec les priorités du gouvernement et des ministères, les besoins des groupes cibles et l’écosystème dans les six régions? Quelles incidences ces changements devraient-ils d’avoir sur les collectivités et leurs PME?

2.2 MÉTHODOLOGIE

La méthodologie comprenait : un examen détaillé de la littérature, de la documentation et des données sur le rendement du programme; un examen des autres programmes semblables offerts; un sondage auprès des gestionnaires des ODC; des entrevues avec un large échantillon de répondants clés; et des groupes de discussion.

La revue de la littérature s’est principalement concentrée sur l’élaboration d’un profil des collectivités et des PME ciblées par le PDC, y compris un examen des principaux défis auxquels elles sont confrontées. Des documents et des données sur le rendement ont été utilisés pour élaborer un profil détaillé du programme et examiner l’harmonisation entre le PDC et les priorités du gouvernement. Un examen d’autres programmes a donné un aperçu des caractéristiques de l’écosystème dans lequel le PDC exerce ses activités et a permis de déterminer le créneau qu’il comble.

Des représentants de 220 des 255 ODC (86 pour cent) ont participé au sondage auprès des gestionnaires d’ODC. Le taux de réponse a varié de 73 pour cent à 91 pour cent dans les six régions.

Source : Sondage auprès des ODC

Texte de remplacement

Province	Nombre d’ODC	Pourcentage d’ODC qui ont participé
Colombie-Britannique	34	91
Provinces des Prairies	55	91
Sud de l’Ontario	36	81
Nord de l’Ontario	23	88
Québec	65	91
Canada atlantique	41	73

Des entrevues ont été menées auprès de 117 répondants clés, dont 66 représentants des ADR, 31 représentants des partenaires du Réseau de développement des collectivités et 20 membres de l’écosystème des programmes (p. ex. d’autres organismes qui peuvent fournir des services aux PME et aux collectivités). Sur les 31 partenaires du réseau interviewés, 19 sont des gestionnaires d’ODC, 8 sont des représentants d’associations de développement des collectivités et 4 sont des membres de conseil d’administration d’ODC.

Afin d’obtenir d’autres commentaires sur les principaux enjeux qui ont été cernés, trois groupes de discussion ont été créés avec 27 représentants : un avec douze représentants des ADR, un avec six gestionnaires d’ODC et un avec neuf représentants d’associations de développement des collectivités. Les participants aux groupes de discussion ont été choisis parmi ceux qui ont fait une entrevue ou répondu au sondage. Les séances ont été structurées de manière à inclure des participants de chaque région servie par une ADR.

2.3 LIMITES

Les défis et les limites associés à cette évaluation sont les suivants :

• Le PDC est adapté selon la région, ce qui signifie que les ADR peuvent apporter des ajustements pour répondre aux besoins et aux priorités régionaux particuliers. Bien que certaines différences régionales soient mises en évidence, il est important de souligner qu’il s’agit d’une évaluation à l’échelle nationale. Par conséquent, toutes les constatations ne s’appliqueront pas de la même manière dans toutes les régions. Cependant, on a pris soin de s’assurer que les conclusions et les recommandations reflètent les thèmes communs et qu’elles soient largement pertinentes et applicables dans tous les contextes régionaux.
• La période visée par l’évaluation chevauchait la période de la pandémie de COVID-19. La pandémie a eu une incidence sur le PDC en ralentissant le rythme de démarrage et d’expansion des entreprises. De plus, en 2020 et 2021, les ODC ont également participé à la mise en œuvre du Fonds d’aide et de relance régionale (FARR) dans leurs régions. Il s’agit d’un programme d’urgence de deux (2)  milliards de dollars qui a été créé par le gouvernement du Canada pour fournir un soutien en matière de trésorerie aux entreprises et aux organisations touchées par la pandémie. Bien que le FARR ne fasse pas partie de la portée de la présente évaluation, la participation des ODC à l’exécution du FARR peut avoir eu des effets sur leurs activités.
• Statistique Canada est mobilisé chaque année par les ADR pour effectuer une analyse des incidences économiques et du taux de survie des entreprises qui ont reçu de l’aide dans le cadre du PDC sur une période de cinq ans. Cependant, il existe des défis quant à la mesure dans laquelle la méthodologie tient compte de l’incidence nette du PDC sur les PME soutenues. L’analyse de Statistique Canada a été utilisée pour rendre compte des caractéristiques des clients ayant obtenu un prêt du programme du PDC et des taux de survie des entreprises.
• Les résultats sont fondés sur plusieurs sources de données, notamment des entrevues et des groupes de discussion avec les intervenants du programme. Pour éviter tout risque de biais, l’équipe d’évaluation a triangulé l’information avec au moins une autre source de données.

3. PERTINENCE DU PROGRAMME

3.1 DÉFIS AUXQUELS FONT FACE LES COLLECTIVITÉS ET LES PME CIBLÉES

Près du tiers de la population (11,9 millions) et des entreprises (444 371) du Canada sont situés dans des régions servies par le PDC^{Note de bas de page 12}. Les défis auxquels les collectivités sont confrontées sont les suivants : des taux de croissance démographique plus faibles; le vieillissement de la population; des niveaux plus faibles d’activité entrepreneuriale, d’innovation et de capacité de développement communautaire; des infrastructures numériques et matérielles moins développées; et une plus grande vulnérabilité aux effets des changements climatiques. Leurs PME sont confrontées à des défis plus importants en matière d’accès au financement des entreprises, aux services aux entreprises, à la main-d’œuvre et aux marchés, ainsi qu’à des problèmes de relève, comme en témoigne ce qui suit :

• Taux de croissance démographique plus faible ainsi qu’une concentration croissante de résidents âgés. Entre 2016 et 2021, la population des régions servies par le PDC a augmenté de 3,7 pour cent tandis que celle des régions non servies par le PDC a augmenté de 6,0 pour cent. En 2021, 23 pour cent des résidents des régions servies par le PDC étaient âgés de 65 ans ou plus, comparativement à 17 pour cent dans les régions non servies par le PDC^{Note de bas de page 13}. Le ralentissement de la croissance démographique combiné au vieillissement de la population réduit la croissance de la demande de produits et de services^{Note de bas de page 14}. Le fait que les nouveaux arrivants, qui représentent la majeure partie de l’augmentation de la population canadienne, soient beaucoup plus susceptibles de s’établir dans les grands centres urbains^{Note de bas de page 15} constitue l’une des principales raisons du ralentissement de la croissance démographique. Les nouveaux arrivants ne représentaient que 9 pour cent de la population dans les régions servies par le PDC en 2021, comparativement à 33 pour cent dans les grands centres^{Note de bas de page 16}.
• Niveaux plus faibles d’activité entrepreneuriale. Le vieillissement de la population et le nombre limité d’immigrants contribuent à réduire les niveaux d’activités entrepreneuriales. Une étude du consortium Global Entrepreneurship Monitor (GEM) indique que les personnes se trouvant dans la tranche des 25 à 34 ans constitue le groupe le plus susceptible de démarrer une entreprise (30 pour cent), suivis de près par le groupe des 18 à 24 ans^{Note de bas de page 17}. Les immigrants au Canada ont un esprit plus entrepreneurial que les autres Canadiens^{Note de bas de page 18}. L’émigration des jeunes et le nombre limité de nouveaux arrivants attirés par les collectivités servies par le PDC limitent la taille du bassin d’entrepreneurs.
• Niveaux plus faibles d’innovation des entreprises. Les régions rurales affichent des niveaux plus faibles d’activités de recherche et développement, d’intensité de demandes de brevets et de création de nouvelles entreprises^{Note de bas de page 19}. Les PME en milieu rural sont moins susceptibles de détenir de la propriété intellectuelle, d’adopter des technologies de pointe, d’avoir une présence en ligne et d’introduire des innovations dans les produits, les processus, le marketing, etc.^{Note de bas de page 20}. Le faible taux d’innovation en milieu rural est un défi majeur, particulièrement à un moment où le rythme des changements technologiques s’accélère^{Note de bas de page 21}.
• Plus grande vulnérabilité aux changements climatiques. En raison de leur situation géographique et de leur capacité limitée à répondre aux urgences climatiques, les collectivités rurales et éloignées subissent des répercussions plus importantes des changements climatiques que leurs homologues urbaines^{Note de bas de page 22},^{Note de bas de page 23}. Les changements climatiques peuvent avoir des effets sur les entreprises rurales et des petites villes de diverses façons, comme les feux de forêt à Jasper ou dans la vallée de l’Okanagan, les hivers plus courts et plus doux dans les destinations de ski comme Collingwood, ainsi que les ouragans et les tempêtes de verglas comme dans les provinces de l’Atlantique^{Note de bas de page 24}.
• Infrastructure moins développée. Les défis liés à la qualité et à l’offre de l’infrastructure de transport^{Note de bas de page 25}, des télécommunications et du logement contribuent à creuser un fossé entre les villes et les campagnes. Bien que certaines améliorations aient été apportées à l’accès à Internet haute vitesse, les collectivités plus petites sont encore beaucoup moins susceptibles d’avoir un accès abordable^{Note de bas de page 26}, ce qui a une incidence sur leur capacité à attirer des entreprises, surtout à l’ère de l’intelligence artificielle et de la transformation numérique.
• Plus faible capacité de développement des collectivités. Les petites collectivités ont tendance à avoir une capacité et des ressources limitées pour mener des initiatives de développement économique communautaire. Soixante pour cent des municipalités canadiennes comptent cinq employés ou moins, ce qui limite le temps qui peut être consacré au développement économique communautaire ou à la planification stratégique^{Note de bas de page 27}.
• Accès au financement des entreprises. Les PME à l’extérieur des grands centres urbains, en particulier les entreprises en démarrage et les petites entreprises, ont plus de difficultés à obtenir du financement auprès des institutions traditionnelles, ce qui limite leur croissance et leur pérennité. Alors que 70 pour cent des PME urbaines reçoivent du financement par emprunt auprès de banques à charte, c’est seulement le cas pour 45 pour cent des PME rurales ^{Note de bas de page 28}. Les collectivités éloignées des grands centres ont tendance à être considérées comme étant plus risquées parce que les économies locales ont tendance à être moins diversifiées, plus cycliques et dépendantes d’un petit nombre d’employeurs importants^{Note de bas de page 29}.
• Accès aux services aux entreprises. Les entreprises des petites collectivités ont tendance à avoir moins accès aux services, y compris les services de soutien aux entreprises qui sont souvent regroupés dans les grands centres. Les entrepreneurs ont souvent besoin d’un soutien au-delà du financement, y compris de l’encadrement, des services-conseils et de la formation pour mieux comprendre les concepts d’affaires et la dynamique des marchés, élaborer des plans d’affaires et prendre de décisions éclairées^{Note de bas de page 30}. Le recensement des entrepreneurs 2020 de Startup Canada a révélé que 56 pour cent des entrepreneurs estimaient avoir besoin de mentorat et 48 pour cent estimaient qu’ils soutenaient la planification d’entreprise pour croître^{Note de bas de page 31}.
• Accès à la main-d’œuvre. Les entreprises rurales ont plus de difficulté à attirer et à retenir les travailleurs^{Note de bas de page 32}. Selon le Recensement de 2021, 60 pour cent de la population âgée de 15 à 64 ans dans les collectivités servies par le PDC faisait partie de la population active, comparativement à 66 pour cent dans les autres régions.^{Note de bas de page 33} Depuis 2001, le nombre de nouveaux venus potentiels sur le marché du travail dans les régions rurales du Canada a diminué de 23,3 pour cent tandis que le nombre de retraités potentiels a augmenté de 40,3 pour cent^{Note de bas de page 34}. Les niveaux de scolarité ont tendance à être plus faibles : 23 pour cent des personnes dans les collectivités servies par le PDC n’ont aucun certificat, diplôme ni grade (comparativement à 16 pour cent dans les grands centres). Il y a eu une émigration continue des jeunes, qui se déplacent vers les grands centres urbains pour étudier et travailler. La recherche indique que les jeunes qui quittent les régions rurales ont tendance à être plus instruits et aptes à l’emploi que ceux qui restent, ce qui contribue à un effet d’« exode des cerveaux »^{Note de bas de page 35}.
• Accès aux marchés. Les entreprises rurales et en région éloignée sont plus susceptibles de vendre leurs produits à l’extérieur de leur municipalité ou de leur région^{Note de bas de page 36}. Compte tenu de leur dépendance à l’égard des marchés extérieurs, l’augmentation des coûts de transport a plus d’incidence sur les entreprises rurales et celles dans les petites villes que sur les entreprises dans les grands centres urbains^{Note de bas de page 37}.
• Gestion de la relève. La relève d’entreprise est un problème partout au Canada, près de 47 pour cent des PME ayant des décideurs principaux âgés de 50 à 64 ans^{Note de bas de page 38}. Alors que 76 pour cent des propriétaires d’entreprise du Canada prévoient quitter leur entreprise au cours de la prochaine décennie, seulement neuf pour cent des propriétaires d’entreprise ont un plan de relève officiel en place. Les entreprises œuvrant dans les petits marchés ont tendance à être exposées à un risque plus élevé en ce qui concerne la relève, compte tenu de la réduction du marché et de la base entrepreneuriale, du vieillissement de la population et des difficultés accrues d’accès au capital. La croissance des ventes en ligne a également contribué à la fermeture des commerces de détail locaux, vidant les centres-villes et les zones commerciales^{Note de bas de page 39}.

3.2 RÔLE DU PDC DANS LA RÉSOLUTION DE CES DÉFIS

Tous les groupes d’informateurs clés (représentants des ADR, membres de l’écosystème et partenaires du Réseau de développement des collectivités) ont souligné la nécessité des services fournis par le PDC. Le rôle du PDC est d’aider à surmonter les défis auxquels font face les collectivités et les PME en collaborant directement avec les entreprises ainsi qu’en appuyant les plans et les initiatives de développement économique des collectivités qui ciblent les possibilités ou les enjeux en matière de développement.

Financement des entreprises et services aux entreprises

Selon les informateurs clés, le PDC aide à combler les lacunes dans le financement offert aux PME. Les ODC ont tendance à avoir une tolérance au risque plus élevée que les prêteurs classiques, sont présents dans la collectivité, peuvent réagir rapidement et comprennent le contexte communautaire (possibilités et défis) dans lequel les entreprises exercent leurs activités. Les solides réseaux locaux d’ODC leur permettent d’évaluer les entrepreneurs en fonction de facteurs individuels et contextuels, plutôt que de se fier uniquement aux mesures du rendement des entreprises. Les services et les renseignements aux entreprises peuvent compléter le financement des entreprises et aider à augmenter les chances de succès. Les ODC sont en mesure de travailler directement avec les clients emprunteurs et les non-clients en offrant du mentorat, de l’encadrement, des services consultatifs et de la formation pour aider les entrepreneurs à démarrer ou à développer une entreprise.

Développement économique des collectivités

Les ODC travaillent généralement avec des organisations partenaires pour mettre en œuvre des initiatives de développement économique communautaire visant à saisir les principales possibilités et à répondre aux enjeux majeurs. Les initiatives peuvent porter sur des questions aussi diversifiées que l’investissement, l’attraction d’entreprises ou de travailleurs, le développement entrepreneurial, la détermination des possibilités, l’innovation commerciale, le logement et d’autres questions d’infrastructure, la préparation aux situations d’urgence, la formation et la reprise économique.

Bien que la plupart des ODC participent aux quatre types d’activités^{Note de bas de page 40}, ils ont tendance à se concentrer davantage sur certaines activités que sur d’autres. Dans le sondage mené auprès des ODC, on a demandé aux gestionnaires d’ODC d’indiquer le niveau de priorité qu’ils accordent à chaque service. Les ODC de chaque région accordent la plus grande priorité au financement des PME (indiqué comme étant hautement prioritaire par 85 pour cent des ODC), suivi de la gestion de leur portefeuille de prêts (74 pour cent) et de la prestation de services aux entreprises aux PME (72 pour cent). Seulement deux des 220 ODC participant au sondage ont indiqué qu’ils ne participaient pas au financement des PME et cinq ont indiqué qu’ils accordaient peu de priorité au financement. À l’exclusion des gestionnaires d’ODC des provinces de l’Atlantique, 40 pour cent ont indiqué que la direction ou le soutien de projets et de partenariats de développement économique communautaire étaient une priorité élevée (45 pour cent comme priorité moyenne), tandis que la priorité la plus faible est accordée à la direction ou au soutien de la planification stratégique communautaire (tandis que 19 pour cent des ODC l’ont désignée comme une priorité élevée, 6 pour cent ont indiqué qu’ils ne participaient pas à la planification stratégique communautaire et 40 pour cent ont indiqué qu’ils lui accordaient une plus faible priorité).

Bien que la planification stratégique communautaire soit toujours un service important, les gestionnaires d’ODC ont indiqué qu’en moyenne, le besoin pour que leur organisation participe à celle-ci est moindre. Bien qu’il existe un besoin de planification stratégique communautaire, d’autres organismes, comme les administrations municipales et régionales, peuvent parfois prendre l’initiative d’élaborer un plan stratégique communautaire.

Quel est le besoin dans votre ou vos collectivités pour les types de programmes et de services suivants offerts dans le cadre du PDC? (Sur une échelle de 1 à 5, où 1 signifie « Aucun besoin » et 5 signifie « Un besoin majeur ».)

Source : Sondage auprès des ODC.

Texte de remplacement

En ce qui concerne le financement des entreprises, les gestionnaires des ODC ont attribué une note moyenne de 4,8.

En ce qui concerne les renseignements et services commerciaux, les gestionnaires des ODC ont attribué une note moyenne de 4,7.

En ce qui concerne les projets et partenariats de développement économique communautaire, les gestionnaires des ODC ont attribué une note moyenne de 4,5.

En ce qui concerne la planification stratégique communautaire, les gestionnaires des ODC ont attribué une note moyenne de 3,7.

3.3 LIEN AVEC D’AUTRES PROGRAMMES

Représentant un très faible pourcentage du crédit aux entreprises au Canada, le PDC se distingue des autres sources de financement des entreprises par l’importance qu’il accorde à l’octroi de prêts d’une valeur comparativement inférieure aux petites entreprises des collectivités rurales.

Par rapport aux institutions financières, le PDC est un fournisseur mineur de capitaux. Les prêts octroyés dans le cadre du PDC ont totalisé 1,89 milliard de dollars au cours des six (6) dernières années, ce qui ne représente qu’environ 0,16 pour cent de l’encours de crédit commercial moyen de 1,17 milliard de dollars^{Note de bas de page 41}. Voici comment le PDC diffère des principales sources de financement :

• Met l’accent sur les prêts relativement petits accordés aux très petites entreprises. Les institutions financières se concentrent principalement sur les prêts de plus grande valeur. Environ 97 pour cent du crédit aux entreprises au Canada est détenu par des entreprises ayant un crédit autorisé de plus de 250 000 dollars, dont 90 pour cent qui ont un crédit autorisé de plus d’un (1) million de dollars^{Note de bas de page 42}. En comparaison, les prêts consentis par les ODC s’élevaient en moyenne à 59 618 dollars au cours des six (6)  années visées par l’évaluation. Les données fournies par Statistique Canada laissent entendre que le nombre médian d’employés par client ayant obtenu un prêt d’un ODC est de trois (3) à quatre (4) employés^{Note de bas de page 43}.

  La valeur moyenne des prêts consentis par des ODC est également considérablement inférieure à la valeur moyenne des prêts garantis dans le cadre du Programme de financement des petites entreprises du Canada (PFPEC). Administré par Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE), le PFPEC facilite l’octroi de prêts par l’intermédiaire d’institutions financières en fournissant des garanties allant jusqu’à 85 pour cent du montant du prêt. En 2021-2022, les petites entreprises canadiennes ont reçu 5 004 prêts garantis par le PFPEC d’une valeur de 1,23 milliard de dollars (la valeur moyenne des prêts de 246 507 dollars devrait continuer d’augmenter, selon ISDE)^{Note de bas de page 44}.

• Met l’accent sur les collectivités à l’extérieur des grands centres urbains. Les entreprises situées dans ces régions sont beaucoup moins susceptibles d’avoir eu accès à du financement bancaire que les entreprises dans les grands centres urbains^{Note de bas de page 45}. Bien que les succursales bancaires soient réparties dans la région, les membres de l’écosystème et les partenaires du Réseau de développement des collectivités ont noté la diminution de la présence des succursales dans de nombreuses petites collectivités. Le nombre de succursales bancaires au Canada a diminué de près de 30 pour cent au cours des 35 dernières années (passant de 7 964 en 1990 à 5 605 en 2023), et le taux de diminution est plus élevé dans les régions rurales que dans les grands centres urbains^{Note de bas de page 46}.

La Banque de développement du Canada (BDC), une société d’État fédérale, est également une source importante de capitaux pour les PME. Au moment de son examen législatif en 2022, elle avait des prêts et d’autres investissements totalisant 47,8 milliards de dollars dans 95 000 PME. Le prêt moyen consenti par la BDC est de plus de 500 000 dollars par entreprise, ce qui est beaucoup plus élevé que le prêt moyen octroyé par un ODC. La BDC diffère également du PDC en mettant l’accent sur les grands centres de population. L’une des quatre recommandations découlant de l’examen législatif de la BDC est d’améliorer sa portée partout au Canada, en particulier dans les régions moins peuplées^{Note de bas de page 47}.

Le gouvernement du Canada a également établi divers programmes de financement ciblant des groupes ou des secteurs économiques mal servis. Le PDC se distingue de ces programmes en ce qu’il met l’accent sur les collectivités à l’extérieur des grands centres urbains.

Le gouvernement fédéral, ainsi que certains gouvernements provinciaux, organismes à but non lucratif et institutions financières, ont des programmes de financement ciblant des groupes d’entrepreneurs mal servis. Par exemple, les centres de services pour les femmes entrepreneures, le Programme pour l’entrepreneuriat des communautés noires, les institutions financières autochtones^{Note de bas de page 48}, Futurpreneur, les prêts aux entrepreneurs pour les nouveaux arrivants et le Programme d’aide aux entrepreneurs ayant une incapacité. Il existe également des programmes de prêts gouvernementaux ciblant des secteurs précis (technologies propres, agriculture ou tourisme), des entreprises à forte croissance (p. ex. croissance de 20 pour cent ou plus par année) ou encore le développement et l’adoption de technologies (p. ex. Croissance économique régionale par l’innovation et l’Initiative régionale en matière d’intelligence artificielle). Certaines institutions financières offrent également des programmes pour des groupes cibles tels que les femmes (Femmes en entreprise de la TD), les communautés noires (Programme pour l’entrepreneuriat des communautés noires CIBC) et les Autochtones (programme BMO pour les entrepreneurs autochtones).

Le PDC est l’une des rares sources de renseignements commerciaux et de services consultatifs situées dans les collectivités et généralement le seul service de jumelage à des programmes locaux comportant un accès au financement.

Les bureaux locaux de développement économique, les chambres de commerce et les associations sectorielles n’offrent pas de financement et sont généralement peu impliqués dans l’offre de renseignements commerciaux, de soutien consultatif et d’autres formes de soutien aux entreprises. Les bureaux locaux de développement économique se concentrent principalement sur l’attraction et la rétention des entreprises, l’élaboration de politiques, la mobilisation communautaire et la planification. Les chambres de commerce et les associations sectorielles sont des organisations mutuelles qui défendent les intérêts de leurs membres, offrent des avantages aux membres (p. ex. une assurance collective) et facilitent le réseautage. Les bureaux de développement économique et les associations sectorielles peuvent faciliter l’accès aux renseignements commerciaux, mais ont tendance à se concentrer uniquement sur l’information relative à leur collectivité ou leur secteur.

Les programmes du gouvernement fédéral qui offrent du financement ciblant des groupes mal servis fournissent souvent des services d’information et de consultation aux entreprises. Cependant, l’accès est limité à ces groupes cibles, et les programmes sont offerts à partir de beaucoup moins de localités que le PDC.

Pour soutenir le développement économique des collectivités, les ODC collaborent avec d’autres organismes pour élaborer des stratégies, mettre en œuvre des initiatives et mobiliser du financement.

Le développement économique des collectivités implique généralement que plusieurs organismes communautaires ou régionaux collaborent pour élaborer des stratégies et mettre en œuvre des initiatives visant à saisir les possibilités ou à relever les défis auxquels la collectivité est confrontée. À ce titre, les ODC travaillent généralement avec d’autres parties comme les municipalités, les gouvernements régionaux, les associations industrielles et d’autres intervenants pour établir des priorités de développement, créer des partenariats, contribuer au financement et obtenir du financement d’autres sources. Ces partenariats étroits réduisent le risque de chevauchement et permettent de s’assurer que les initiatives du PDC reflètent les priorités locales.

Bien que le PDC fournisse un certain financement pour les initiatives de DEC, la capacité d’accéder à d’autres sources de financement est souvent essentielle à la mise en œuvre. Les sources courantes comprennent les programmes offerts par les ADR, la plupart des gouvernements provinciaux, de nombreuses municipalités et certaines fiducies. Le rôle de l’ODC peut varier selon les caractéristiques de la région. Les administrations régionales et les municipalités de moyenne et grande taille ont généralement les ressources nécessaires pour diriger les plans et les initiatives de développement économique régional, tandis que les petites collectivités ont moins de capacité pour diriger cette fonction^{Note de bas de page 49}. Les ODC peuvent diriger certains projets, tandis que d’autres partenaires communautaires et régionaux peuvent en diriger d’autres.

3.4 HARMONISATION AVEC LES PRIORITÉS DU GOUVERNEMENT

Le PDC est globalement harmonisé avec les priorités des ADR en matière de croissance et de diversification des entreprises. Un examen des derniers plans ministériels des ADR (2023-2024) pour la période visée par l’évaluation indique que les cadres de résultats ministériels sont axés sur trois résultats ministériels clés, dont l’un s’harmonise avec le PDC : Les collectivités sont diversifiées sur le plan économique. Le PDC est moins harmonisé avec la composante concernant l’innovation : Les entreprises sont innovatrices et en croissance et avec le troisième résultat ministériel, qui varie d’une ADR à l’autre, mais qui est généralement lié à la technologie (p. ex. développement, commercialisation ou adoption).

Le PDC s’harmonise également avec les objectifs de la stratégie de développement économique du Canada rural, publiée en 2019^{Note de bas de page 50}. Cette stratégie met l’accent sur le renforcement des économies rurales, la création d’emplois et de possibilités en soutenant les entreprises locales, l’entrepreneuriat et l’innovation. Elle souligne le rôle du PDC pour aider les collectivités à s’adapter aux nouvelles possibilités.

Le PDC contribue à la réalisation des objectifs du gouvernement du Canada en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, bien que des efforts supplémentaires seraient possibles dans ce domaine.

Un indicateur clé pour le résultat Les collectivités sont diversifiées sur le plan économique dans les cadres ministériels des résultats des ADR est le pourcentage de PME détenues majoritairement par des femmes, des Autochtones, des jeunes, des membres des minorités visibles et des personnes handicapées. Les ADR utilisent les données compilées par Statistique Canada pour examiner le rendement des entreprises qui ont reçu des prêts dans le cadre du PDC. L’analyse compare également les caractéristiques des propriétaires d’entreprises qui ont reçu des prêts du PDC à une population similaire d’entreprises qui n’en ont pas reçu. Les résultats indiquent que les entreprises qui reçoivent des prêts dans le cadre du PDC sont un peu plus susceptibles d’être détenues majoritairement ou à parts égales par des femmes (p. ex. entreprises détenues à parts égales par un homme et une femme) et des Autochtones. Il n’existe pas de données sur les membres des minorités visibles et les personnes handicapées.

Les gestionnaires d’ODC, les représentants des ADR et les partenaires du Réseau de développement des collectivités ont indiqué qu’il serait possible d’en faire davantage pour rejoindre ces groupes en quête d’équité, notamment en faisant une promotion plus active du programme auprès des groupes cibles, en recrutant davantage de membres du conseil d’administration et du personnel représentant ces groupes et en introduisant des services sur mesure tels que le mentorat par les pairs.

3.5 DIFFÉRENCES SELON LA TAILLE DE LA COLLECTIVITÉ

Les grandes collectivités ont tendance à faire face à des défis moins importants en matière de développement et à avoir un meilleur accès à d’autres ressources.

Sur les 11,9 millions de personnes résidant dans les régions servies par le PDC, 20 pour cent résident dans des RMR (de plus de 100 000 habitants), 30 pour cent résident dans des régions comptant de 10 000 à 99 999 habitants et 50 pour cent résident dans des régions comptant moins de 10 000 habitants. Certains informateurs clés, notamment les représentants des ADR, les partenaires du Réseau de développement des collectivités et les membres de l’écosystème, estiment que les services d’un ODC deviennent moins nécessaires à mesure que la population d’une collectivité augmente.

En moyenne, la population des grands centres (p. ex. plus de 100 000 résidents) croît plus rapidement, est plus instruite, plus mobile (ayant déménagé au cours des cinq dernières années) et plus susceptible d’être composée de nouveaux arrivants. Selon les informateurs clés, les grandes collectivités ont tendance à avoir un meilleur accès à l’infrastructure numérique de pointe et de transport, aux marchés (à la fois au sein de la collectivité et souvent en étant situées dans des régions à forte densité), aux installations bancaires, aux services aux entreprises et à la main-d’œuvre, ainsi qu’à une économie plus diversifiée. Les administrations locales sont généralement plus grandes et ont de meilleures capacités pour diriger la planification stratégique communautaire et les initiatives de développement économique des collectivités. Les ODC interrogés dans les grandes collectivités ont indiqué qu’en moyenne, ils obtenaient une plus grande partie de leur financement de sources autres que le PDC^{Note de bas de page 51}.

4. RENDEMENT

4.1 DÉVELOPPEMENT DES ENTREPRISES

Au cours de la période de six ans, le PDC a accordé 31 624 prêts pour un total de 1,88 milliard de dollars. Le nombre et la valeur des prêts ont considérablement diminué pendant la pandémie, atteignant un plancher de 4 433 prêts en 2021-2022. Ce chiffre est attribuable à une baisse du taux de création d’entreprises et d’investissement pendant la pandémie. Au sortir de la pandémie, l’activité relative aux prêts a d’abord été ralentie par la hausse des taux d’intérêt et l’inflation. Cependant, en 2022-2023 et 2023-2024, la valeur des prêts du PDC a dépassé les niveaux d’avant la pandémie et le volume des prêts s’est presque entièrement rétabli.

Tableau 3 : Nombre et valeur des prêts du PDC, de 2018-2019 à 2023-2024

Exercice financier	Prêts	Valeur des prêts	Prêt moyen	Prêts actifs
	Nombre	$	$	%
2018-2019	5 651	317 799 084 $	56 238 $	75,3 %
2019-2020	5 834	318 787 385 $	54 643 $	74,9 %
2020-2021	5 061	258 194 539 $	51 017 $	70,7 %
2021-2022	4 433	286 829 887 $	64 703 $	68,0 %
2022-2023	5 186	350 795 676 $	67 643 $	68,7 %
2023-2024	5 459	352 949 352 $	64 655 $	68,9 %
Total	31 624	1 885 355 922 $	59 618 $
Moyenne par ODC	124,0	7 393 553 $
Moyenne annuelle/ODC	20,7	1 232 239 $

Source : Données sur le rendement des ADR^{Note de bas de page 52}

Par rapport aux données présentées dans l’évaluation précédente (de 2013-2014 à 2017-2018), le nombre annuel de prêts accordés par ODC a diminué (de 21,2 à 20,7), mais la valeur moyenne des prêts a augmenté de 19,6 pour cent (par rapport à la moyenne initiale de 1 026 651 $). La valeur moyenne des prêts a augmenté de 22,6 pour cent (de 48 528 $ à 59 618 $)^{Note de bas de page 53}. À la fin de 2023-2024, la valeur des prêts en cours en pourcentage de la valeur totale des fonds d’investissement (c.-à-d. le pourcentage du prêt actif) était de 68,9 pour cent.

Le Réseau de développement des collectivités du Canada (RDCC) recueille et communique également des données sur les activités des ODC au Canada, dont certaines ne sont pas déclarées par toutes les ADR à l’heure actuelle. Il s’agit notamment de données sur l’obtention de prêts (montants investis dans l’entreprise à partir d’autres sources au moment de l’octroi du prêt). Au cours de la période de six ans, les données du RDCC indiquent que pour chaque dollar investi par le biais du PDC, 1,97 dollar a été obtenu auprès d’autres sources^{Note de bas de page 54}.

Les représentants des ADR et les partenaires du Réseau de développement des collectivités ont souligné le rôle important que jouent la formation, les ateliers et les séminaires, le mentorat et les services consultatifs aux entreprises pour favoriser l’entrepreneuriat et aider les entrepreneurs à développer leurs capacités et à améliorer le fonctionnement de leur entreprise. Les entrepreneurs ont généralement besoin d’un soutien qui va au-delà du financement et qui comprend l’encadrement, les services consultatifs et la formation. Parmi les sujets clés, mentionnons la planification financière et la budgétisation, la tenue de livres, la gestion des flux de trésorerie, la littératie financière, le commerce électronique, la planification de la relève, la littératie numérique, la stratégie d’entreprise et la compréhension des états financiers. Le mentorat et le soutien consultatif peuvent aider les entrepreneurs à relever des défis de plus en plus complexes tels que la conformité, la gestion des ressources humaines et l’adoption de la technologie.

Les gestionnaires d’ODC ont également souligné l’impact important de ces services de soutien aux entreprises, combinés au financement, sur l’amélioration des pratiques commerciales, le développement de l’entrepreneuriat et le renforcement et la croissance des entreprises, comme indiqué ci-dessous.

Tableau 4 : Impact évalué sur le développement des entreprises

Question : Dans la région que vous servez, veuillez évaluer l’impact du PDC en ce qui concerne les éléments suivants (1 signifiant « aucun impact » et 5 un « impact majeur »).

Source : Sondage auprès des ODC.

Dans tous les groupes interrogés, le PDC a été perçu comme un contributeur important au développement des entreprises, à la création d’emplois et à la viabilité économique. Les gestionnaires d’ODC ont souligné le rôle du programme dans l’aide apportée aux entreprises pour démarrer, développer et maintenir leurs activités, ce qui crée des possibilités d’emploi et renforce les économies locales.

Les ADR utilisent des données compilées annuellement par Statistique Canada pour mesurer l’impact économique (p. ex. croissance du chiffre d’affaires et de l’emploi) et le taux de survie des entreprises qui ont reçu des prêts du PDC. L’analyse se fonde sur les numéros d’entreprise (NE), les noms commerciaux et les adresses recueillis par les ODC auprès des clients emprunteurs. Statistique Canada compare ensuite ces chiffres avec les enregistrements des bases de données du gouvernement fédéral^{Note de bas de page 55} pour savoir ce qu’il advient de ces entreprises sur une période de cinq ans. Les résultats sont comparés à ceux d’un groupe témoin d’entreprises aux caractéristiques similaires et n’ayant pas obtenu de prêt du PDC. Bien que les résultats de l’analyse indiquent que les taux de survie sont plus élevés chez les entreprises qui reçoivent des prêts du PDC, des difficultés méthodologiques empêchent de tirer des conclusions fiables sur la croissance du chiffre d’affaires et de l’emploi. Ces difficultés sont abordées à l’annexe 2.

Les trois séries d’analyse les plus récentes de Statistique Canada (qui chevauchent la période visée par l’évaluation) ont conclu que les taux de survie sont plus élevés chez les entreprises qui ont reçu un prêt dans le cadre du PDC. La série 12 (2014-2019) a permis de constater que les taux de survie à un an et à cinq ans des clients du PDC étaient plus élevés que ceux qui ne sont pas clients (les taux de survie des clients du PDC sont passés de 90 pour cent après un an à 68 pour cent après cinq ans, comparativement à une baisse de 83 pour cent après un an à 48 pour cent après cinq ans chez ceux qui ne sont pas clients)^{Note de bas de page 56}. Après avoir pris en compte les caractéristiques des entreprises, la série 13 (2016-2020) a révélé que les clients du PDC sont 21,9 pour cent plus susceptibles de survivre^{Note de bas de page 57}. La série 14 (2017-2021) a révélé que les taux de survie à cinq ans étaient légèrement plus élevés chez les clients du PDC (86,2 pour cent contre 83,4 pour cent chez ceux qui ne sont pas clients)^{Note de bas de page 58}

Lorsqu’on examine l’incidence du PDC sur le développement et la diversification de collectivités économiquement viables, il est important de garder à l’esprit l’ampleur du PDC par rapport à la taille des collectivités servies. À titre d’exemple, le nombre de prêts accordés par le PDC chaque année (5 270 au cours des six dernières années) équivaut à environ 1,1 pour cent du nombre d’entreprises actives dans la région servie par le PDC (444 371, comme indiqué au chapitre 3).

4.2 DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE DES COLLECTIVITÉS

Au cours de la période de six ans, le PDC a appuyé l’élaboration de 6 214 plans stratégiques et la mise en œuvre de 31 001 projets communautaires impliquant un investissement de plus de 400 millions de dollars, en incluant le financement du PDC et celui provenant d’autres sources. À l’exception des ODC du Canada atlantique, les 214 ODC ont déclaré une moyenne annuelle de 4,8 plans stratégiques et 24,1 projets communautaires^{Note de bas de page 59}.

Tableau 5 : Données déclarées sur les plans stratégiques et les projets de développement économique communautaires appuyés par le PDC (de 2018-2019 à 2023-2024)

Exercice financier	Plans stratégiques communautaires	Projets communautaires	Financement des ODC pour les projets	Autre financement pour les projets communautaires	Financement mobilisé pour chaque dollar investi par les ODC	Plans stratégiques liés aux projetsNote de bas de page 60
	Nombre	Nombre	$	$	$	Nombre
2018-2019	1 057	4 705	6 038 098 $	68 484 613 $	11,34 $	1 243
2019-2020	1 050	4 726	5 534 165 $	44 390 452 $	8,02 $	1 245
2020-2021	1 006	5 694	13 714 586 $	72 645 252 $	5,30 $	1 213
2021-2022	1 002	5 133	8 089 073 $	54 742 355 $	6,77 $	1 152
2022-2023	1 053	5 425	6 784 826 $	55 580 921 $	8,19 $	1 236
2023-2024	1 046	5 318	7 501 416 $	58 323 867 $	7,78 $	1 254
Total	6 214	31 001	47 662 164 $	354 167 460 $	7,43 $	7 343
Par ODC	29,0	144,9	222 720 $	1 654 988 $	--	42,2
Annuellement/ODC	4,8	24,1	37 120 $	275 831 $	--	7,0

Source : Données sur le rendement des ADR.

Les plans stratégiques jouent un rôle important dans la détermination des possibilités et des défis qui touchent le développement communautaire et sectoriel, qui peuvent ensuite être ciblés par des projets communautaires. Les ODC indiquent que les projets qu’ils ont entrepris étaient associés à une moyenne de sept plans stratégiques communautaires par année (qu’ils soient dirigés ou non par les ODC).

Les gestionnaires d’ODC, les partenaires du Réseau de développement des collectivités et les membres de l’écosystème ont souligné le rôle du PDC dans le renforcement des capacités des collectivités et la promotion de la collaboration régionale. Les ODC collaborent avec un large éventail de partenaires, tels que les municipalités, les organismes gouvernementaux, les organisations autochtones, les bailleurs de fonds et les intervenants du secteur privé à l’élaboration et à la mise en œuvre de plans et de projets. Les groupes ont indiqué que le rôle des ODC peut varier d’un projet à l’autre en fonction des besoins locaux et des ressources disponibles. Les ODC apportent leur leadership et leur expertise, aident à établir des partenariats, mobilisent la collectivité, administrent des projets, contribuent au financement de démarrage et aident à obtenir du financement d’autres sources. En moyenne, les ODC ont déclaré un investissement annuel de 36 947 dollars dans des projets communautaires, soit 1 537 dollars par projet. Pour chaque dollar investi dans des projets par les ODC, 7,43 dollars ont été obtenus d’autres sources (11 424 dollars par projet).

Les partenaires du réseau ont souligné que le PDC a responsabilisé les collectivités locales en les associant à la prise de décisions et en favorisant une culture du bénévolat. Les membres de l’écosystème ont souligné comment ces partenariats ont aidé les collectivités à établir des priorités et à entreprendre des initiatives de développement économique pour relever les défis auxquels elles peuvent être confrontées. Les représentants des ADR et les partenaires du réseau ont tous souligné l’impact du programme sur la promotion du développement par le biais d’initiatives telles que l’attraction de travailleurs, d’entreprises et d’investissements dans les collectivités. Ces initiatives contribuent à rendre les collectivités plus viables. Lorsqu’on leur a demandé d’évaluer l’incidence du PDC sur le renforcement des capacités de développement socioéconomique des collectivités, les gestionnaires d’ODC ont attribué une note moyenne de 4,1 sur une échelle de 1 à 5.

Question : Dans la région que vous servez, veuillez évaluer l’impact du PDC sur le renforcement des capacités de développement socioéconomique des collectivités (1 signifiant « aucun impact » et 5 un « impact majeur »).

Source : Sondage auprès des ODC.

Texte de remplacement

Les gestionnaires des ODC du Québec ont attribué une note moyenne de 4,4.

Les gestionnaires des ODC des provinces de l’Atlantique ont attribué une note moyenne de 4,0.

Les gestionnaires des ODC du Sud de l’Ontario ont attribué une note moyenne de 4,0.

Les gestionnaires des ODC de la Colombie-Britannique ont attribué une note moyenne de 4,0.

Les gestionnaires des ODC du Nord de l’Ontario ont attribué une note moyenne de 3,9.

Les gestionnaires des ODC des provinces des Prairies ont attribué une note moyenne de 3,9.

Dans l’ensemble, les gestionnaires des ODC de toutes les provinces ont attribué une note moyenne de 4,1.

4.3 AUTRES IMPACTS

Selon les gestionnaires des ODC et les partenaires du réseau des ODC, les ODC jouent un rôle important en aidant les collectivités à répondre aux crises émergentes, qu’elles soient économiques, environnementales ou sanitaires. Ils ont souligné leur capacité à mettre en œuvre rapidement de nouvelles initiatives. Par exemple, les ODC se sont mobilisés pour relever les défis liés aux catastrophes naturelles, telles que les incendies et les inondations dans leurs collectivités. En Colombie-Britannique, notamment, les ODC ont élaboré des programmes axés sur l’intervention d’urgence et la relance. Ils ont collaboré avec le gouvernement et d’autres organisations pour aider à mettre en œuvre ces programmes, comme la Disaster Recovery & Economic Adjustment Initiative (initiative de reprise après une catastrophe et d’adaptation économique) et la Rural Resiliency Initiative (initiative de résilience rurale). Cette initiative a reçu du financement supplémentaire de PacifiCan qui ne provenait pas du PDC. Les représentants des ADR et les partenaires du Réseau de développement des collectivités ont également souligné que les ODC avaient joué un rôle déterminant dans l’administration du Fonds d’aide et de relance régionale (FARR) dans les régions qu’ils servent.

4.4 MESURE DU RENDEMENT DES ADR

En réponse aux recommandations de l’évaluation précédente, une stratégie de mesure du rendement (SMR) a été préparée en février 2020. Conformément à cette stratégie, les ADR ont rendu compte du nombre et de la valeur des prêts accordés, des prêts actifs en pourcentage des fonds d’investissement, du nombre de plans stratégiques, du nombre et de la valeur des projets communautaires et du nombre de plans stratégiques liés aux projets communautaires.

Chaque ADR recueille des données supplémentaires considérables auprès des ODC pour répondre à ses propres besoins. Une plus grande normalisation des indicateurs, dans la mesure du possible, améliorerait l’accès aux données pour l’évaluation nationale et faciliterait l’analyse comparative entre les ADR. Parmi les exemples d’indicateurs recueillis par certaines ADR qui, s’ils étaient utilisés par tous, seraient utiles pour dresser le profil des activités et de l’impact du PDC, on peut citer les données sur les prêts et les services fournis aux groupes sous-représentés (avec une définition commune de ces groupes), les emplois créés et maintenus, les prêts obtenus, les caractéristiques des clients obtenant des prêts (p. ex. taille, secteur d’activité, création, expansion ou maintien d’entreprise), et les caractéristiques de la planification stratégique communautaire et des activités de développement économique des collectivités (p. ex. type d’activité, partenaires et principaux groupes cibles).

5. CONCEPTION ET EXÉCUTION DU PROGRAMME

5.1 FACTEURS CONTRIBUANT À L’EFFICACITÉ DU PROGRAMME

Le PDC bénéficie d’un modèle de programme qui comprend la mobilisation communautaire et la prise de décisions locales. Les ADR et les ODC ont la souplesse nécessaire pour adapter les activités aux besoins et aux priorités régionaux et locaux. La plupart des ODC sont dirigés par des gestionnaires expérimentés, qui assurent la continuité, ont une connaissance des institutions et entretiennent des liens solides au sein de la collectivité. Les fonds de fonctionnement fournis par les ADR facilitent les investissements dans les entreprises et le développement économique des collectivités, auxquels s’ajoutent des investissements provenant d’autres sources.

Les gestionnaires d’ODC ont jugé la conception et l’exécution du programme efficaces, donnant une note moyenne de 4,1 sur une échelle de 1 à 5, comme il est indiqué ci-dessous.

Question : Sur une échelle de 1 à 5, comment évaluez-vous l’efficacité du PDC sur le plan de la conception et de l’exécution? (1 signifiant « pas du tout efficace », 3 « plutôt efficace » et 5 « très efficace »)

Texte de remplacement

Les gestionnaires des ODC des provinces de l’Atlantique ont attribué une note moyenne de 4,5.

Les gestionnaires des ODC du Nord de l’Ontario ont attribué une note moyenne de 4,4.

Les gestionnaires des ODC du Sud de l’Ontario ont attribué une note moyenne de 4,1.

Les gestionnaires des ODC du Québec ont attribué une note moyenne de 4,0.

Les gestionnaires des ODC de la Colombie-Britannique ont attribué une note moyenne de 4,0.

Les gestionnaires des ODC des provinces des Prairies ont attribué une note moyenne de 4,0.

Dans l’ensemble, les gestionnaires des ODC de tout le pays ont attribué une note moyenne de 4,1.

Les partenaires du Réseau de développement des collectivités ont également jugé le programme efficace, tandis que les représentants des ADR avaient des points de vue plus mitigés. Cette section décrit les principaux éléments qui contribuent à l’efficacité du programme, tandis que les points à améliorer sont abordés dans la section suivante. Les aspects de la conception et de l’exécution du programme qui contribuent à son efficacité sont notamment les suivants :

• Niveau de mobilisation communautaire et de prise de décisions locales. Les représentants d’ADR et les gestionnaires d’ODC ont souligné que l’approche communautaire du PDC est essentielle à son succès. La présence locale du PDC permet une communication directe avec les collectivités servies, renforce la confiance et améliore les relations à long terme. Ce modèle local favorise un sentiment d’appartenance et de collaboration. Les structures de gouvernance locales, y compris les conseils d’administration bénévoles composés de membres de la collectivité, facilitent la prise de décisions qui reflètent les priorités locales.
• Souplesse. Les ODC travaillent avec des partenaires locaux pour établir des priorités et ont la souplesse nécessaire pour concentrer leurs ressources disponibles sur des plans et des initiatives stratégiques qui correspondent directement aux besoins des collectivités et des entreprises qu’ils servent. Bien que l’uniformité des services fournis par les ODC présente des avantages, l’une des principales forces du programme est sa capacité à s’adapter pour mieux refléter les priorités, les besoins et les conditions locaux.
• Leadership expérimenté et solide gestion financière. La plupart des ODC sont dirigés par des gestionnaires expérimentés, qui assurent la continuité et ont une connaissance des institutions. Sur les 220 gestionnaires d’ODC interrogés, 62 pour cent participent au programme depuis plus de dix ans et 77 pour cent participent au programme depuis au moins cinq ans. Les membres du personnel ont de bons liens au sein de leurs collectivités et s’engagent en faveur du développement économique local. Les faibles niveaux de pertes sur prêts et les taux de remboursement élevés ont contribué à la croissance des fonds d’investissement, ce qui permet de continuer à réinvestir dans les entreprises et les collectivités locales. Selon les données du RDCC, le gouvernement fédéral a versé 570 millions de dollars dans les fonds d’investissement des ODC. En outre, les données fournies par les ADR montrent que les fonds totalisaient 1,36 milliard de dollars à la fin de 2023-2024^{Note de bas de page 61}.
• Obtention d’investissements. Entre 2018-2019 et 2023-2024, les ADR ont fourni un financement annuel moyen de 93,1 millions de dollars dans le cadre du PDC. De leur côté, les ODC ont déclaré avoir accordé 314,2 millions de dollars en prêts par an (auxquels s’ajoute 1,97 dollar en investissements dans les entreprises provenant d’autres sources pour chaque dollar de prêt fourni) et ont indiqué que les investissements dans le développement économique communautaire s’élevaient à 67 millions de dollars (y compris le financement provenant d’autres sources). La valeur combinée des prêts des ODC et des investissements en développement économique communautaire s’élève en moyenne à environ 381 millions de dollars par an, ce qui équivaut à environ 4,00 dollars pour chaque dollar de financement annuel fourni par les ADR.
• Mobilisation des bénévoles et des partenaires. Le programme bénéficie du soutien d’un large éventail de bénévoles qui siègent aux conseils d’administration et aux comités des ODC, fournissent leur expertise et mettent les ODC en contact avec des organisations partenaires. Près de 3 000 bénévoles participent chaque année. Les gestionnaires d’ODC ont systématiquement cité les partenariats solides comme un facteur clé de succès. Ils ont souligné les collaborations avec les municipalités, les établissements d’enseignement, les chambres de commerce, les associations industrielles, les communautés autochtones et les organisations au service des groupes marginalisés. Ces partenariats permettent également au PDC d’obtenir des fonds supplémentaires, d’améliorer la prestation de services et de mettre en œuvre des initiatives de développement économique communes.
• Obtention de fonds de fonctionnement. Les ODC complètent les fonds de fonctionnement reçus des ADR pour le PDC avec des fonds provenant d’autres sources. En moyenne, les gestionnaires d’ODC estiment que leur organisation reçoit environ 65 pour cent de son financement de fonctionnement du PDC. Sur les 220 ODC interrogés, 70 pour cent ont indiqué qu’ils avaient reçu des fonds de fonctionnement de sources autres que le PDC, 22 pour cent n’avaient pas d’autres sources de fonds et 8 pour cent n’ont pas fourni d’estimation. Les sources de financement comprenaient les gouvernements provinciaux (p. ex. travail indépendant, développement économique rural et régional, projets d’économie numérique et autres initiatives), le gouvernement fédéral (p. ex. Services aux Autochtones Canada) et les administrations locales qui contribuent au financement de projets conjoints de développement économique communautaire et de programmes locaux. Les ODC peuvent également obtenir des commandites, des honoraires à l’acte et d’autres honoraires et revenus.
• Accent accru sur le contrôle des coûts. Les coûts opérationnels, comme les salaires, les assurances, les frais d’audit, les loyers et d’autres dépenses, ont augmenté au cours des dernières années. Selon les gestionnaires d’ODC et les partenaires du Réseau de développement des collectivités, cela les a incités à réaliser des économies. Ils ont déclaré avoir fait des économies notamment en réduisant les effectifs (selon les rapports annuels du RDCC, les effectifs moyens par ODC sont passés de 6,1 en 2011 à 4,6 en 2024), en limitant les augmentations salariales^{Note de bas de page 62} et en réduisant les coûts d’occupation (p. ex. en trouvant des locaux plus petits ou moins coûteux) et les frais généraux. Certains ont indiqué qu’à mesure que les coûts augmentaient, ils réduisaient les investissements dans la formation, le perfectionnement professionnel et la prestation de services (p. ex. réduction du niveau des services consultatifs aux entreprises, du mentorat et des visites sur place pour les clients). Bien que de telles mesures améliorent l’efficacité à court terme, les gestionnaires d’ODC craignent que ces mesures aient une incidence négative sur les activités à moyen terme. Ce point est abordé dans la section suivante.

5.2 DOMAINES D’AMÉLIORATION POTENTIELS

Mettre à profit la technologie pour élargir la prestation de services et simplifier les opérations

Le PDC a la possibilité de tirer davantage parti de la technologie pour offrir du financement, des services consultatifs, du mentorat et de la formation, élargir la portée et l’accessibilité de ses offres, améliorer l’efficacité et simplifier la prestation de services, et fournir un soutien plus personnalisé aux entreprises.

L’adoption de technologies peut être difficile en raison de la nature décentralisée du réseau des ODC. Bien que la décentralisation profite au PDC en le rendant plus proche des collectivités et plus réceptif aux besoins locaux, elle ralentit également le rythme du changement. Bon nombre des améliorations possibles devraient être apportées au niveau du réseau, entre les ODC, plutôt qu’individuellement au niveau des ODC. Les associations de développement économique des collectivités jouent un rôle important dans la coordination du changement et aident les ODC à améliorer leurs activités grâce à des initiatives telles que la formation, le réseautage et les événements. Il faudra peut-être tirer davantage parti de ce rôle si l’on veut accélérer le changement.

Les personnes interrogées et les participants aux groupes de discussion ont identifié un large éventail de fonctions et de services qui pourraient être améliorés, intégrés ou partagés pour améliorer l’efficacité et l’efficience. On peut citer, par exemple, l’administration, le marketing et les communications, les services centralisés de TI et de cybersécurité, la gestion des systèmes de gestion des relations avec les clients partagés, les systèmes de comptabilité et de gestion des prêts, l’élaboration de ressources d’apprentissage en ligne et de programmes de formation virtuelle, la prestation de services de formation et de consultation en ligne, ainsi que les services d’assurance et d’audit. Des progrès ont été réalisés dans divers domaines. Par exemple, pour faciliter la gestion, la compilation et l’échange de données, un système d’information de gestion partagé a été adopté et amélioré de façon continue dans les provinces de l’Atlantique. Un portail de rapports sur le rendement a été créé en Ontario^{Note de bas de page 63}. D’importants investissements ont lieu au Québec afin de fournir aux ODC une application commune pour la gestion des données et les rapports sur le rendement. Des initiatives communes ont été entreprises dans diverses régions, axées sur la sensibilisation, le soutien et l’amélioration de l’infrastructure en matière de cybersécurité. Dans certaines régions, des plateformes de formation ont été créées, comme la formation en entrepreneuriat offerte par le biais d’un système de gestion de l’apprentissage en Alberta et des séances de formation virtuelles destinées à divers secteurs d’affaires offertes en Saskatchewan^{Note de bas de page 64}. Les ODC et les associations de développement des collectivités ont participé à l’organisation de webinaires et à la publication de blogues encourageant les PME à utiliser la technologie, y compris les applications et agents d’IA pour améliorer et rationaliser les opérations dans les domaines du marketing, des ventes, du service à la clientèle, de l’administration et des finances, ce qui a entraîné une rentabilité accrue. En Colombie-Britannique, une formation a été donnée pour aider le personnel des ODC à déterminer les domaines dans lesquels il peut utiliser l’IA pour ses activités.

Un rapport récent souligne comment l’IA a été appliquée au développement économique des collectivités au Canada, transformant le développement économique local en stimulant la croissance, en améliorant les services et en rationalisant les opérations^{Note de bas de page 65}. L’IA a notamment été utilisée pour analyser les tendances, cartographier les actifs, mobiliser les collectivités et produire des rapports.

Améliorer le rendement dans l’ensemble des ODC

Bien que les informateurs clés soient généralement très favorables aux ODC, les trois groupes (représentants des ADR, partenaires du réseau et gestionnaires des ODC) ont reconnu que certains ODC n’ont pas un bon rendement. Les ODC dotés de gestionnaires et de conseils d’administration solides ont tendance à avoir de bons liens avec leurs collectivités, à promouvoir activement leurs programmes et services, à déployer leurs fonds d’investissement disponibles et à stimuler le développement économique des collectivités. Les ODC moins efficaces ont tendance à être moins actifs, réactifs plutôt que proactifs et moins visibles au sein de leurs collectivités. Le rendement peut être influencé par les défis auxquels les ODC sont confrontés en matière de recrutement, d’intégration et de formation des gestionnaires et des membres du conseil d’administration, en particulier dans les collectivités plus petites et éloignées. Même s’il s’agit d’un objectif difficile à atteindre dans certaines collectivités, des informateurs clés ont souligné l’importance de la diversité dans les organes et les conseils décisionnels afin d’encourager la modernisation des services et de permettre aux ODC de mieux communiquer avec divers groupes.

Le PDC bénéficierait d’une évaluation plus approfondie des ODC à faible rendement, combinée à des incitatifs et à du soutien visant à améliorer le rendement. Les mesures possibles pour promouvoir l’amélioration pourraient inclure l’établissement d’objectifs de rendement significatifs, le soutien au recrutement du personnel, des membres du conseil d’administration et d’autres bénévoles, l’amélioration de l’accès à la formation et à l’intégration, et la facilitation de l’échange de pratiques exemplaires, de ressources et de systèmes. L’évaluation pourrait comprendre un ensemble d’indicateurs de rendement du PDC (y compris le rendement par rapport aux objectifs), d’examens de gouvernance et de leadership et d’indicateurs économiques.

Les associations de développement économique des collectivités jouent un rôle important en fournissant l’accès à la formation et en diffusant les pratiques exemplaires, les ressources et les systèmes. Par exemple, le Community Futures Leadership Institute (CFLI) propose des modules et des ateliers aux membres des conseils d’administration et une formation technique et de gestion aux membres du personnel (p. ex. certification du personnel et formation technique et de gestion sur des sujets tels que le développement des entreprises, la gestion des fonds d’investissement et le développement économique des collectivités). Les membres des conseils d’administration et du personnel des ODC bénéficient également du réseautage et d’événements, tels que des conférences, des séances de perfectionnement professionnel et de renforcement des compétences, organisés par les associations de développement économique des collectivités. Les événements récents ont porté sur des sujets tels que l’utilisation de l’IA, le marketing numérique, les techniques de communication, la présentation de données et la création de contenu, les prêts au développement, la sensibilisation à la finance sociale et la sensibilisation aux questions de DEI. Les partenaires du réseau ont également suggéré de mettre en place des plateformes d’apprentissage en ligne pour simplifier le perfectionnement du personnel et réduire la dépendance à l’égard de fournisseurs de formation externes.

La valeur des prêts en cours est un autre domaine qui pourrait être amélioré. Compte tenu de l’importance du financement par prêt, le fait d’augmenter le niveau de déploiement efficace des capitaux pourrait accroître considérablement l’incidence économique du PDC par dollar de fonctionnement fourni par les ADR. Comme il est indiqué l’annexe 1, le pourcentage de prêts actifs varie de 52 à 93 pour cent dans les six régions, quatre des six régions ayant un pourcentage inférieur à 63 pour cent. Dans chaque région, le rendement en pourcentage des prêts actifs varie également d’un ODC à l’autre. Bien que des facteurs externes, comme les conditions économiques locales, puissent avoir une incidence sur la demande de prêts, l’évaluation a permis de déterminer d’autres facteurs ayant une incidence sur les niveaux de prêt, notamment :

• Connaissance du PDC. Selon certains gestionnaires d’ODC et des représentants des partenaires du RDCC, la demande a été touchée par une diminution graduelle de la notoriété du PDC, qui reflète les faibles niveaux de promotion du programme au cours des dernières années. Il est donc nécessaire de s’appuyer sur les efforts actuels des associations de développement des collectivités pour promouvoir les services du PDC et les témoignages des clients par le biais de diverses plateformes de médias sociaux, de sites Web et d’initiatives de médias numériques, notamment les vlogues et les balados.
• La mesure dans laquelle les ODC sont incités à accroître l’utilisation de leurs fonds d’investissement. Les stratégies possibles pour inciter davantage à l’octroi de prêts comprennent l’établissement d’objectifs de prêts ambitieux pour les ODC (p. ex. en encourageant une augmentation de l’activité des prêts au fil du temps), l’établissement d’un lien entre le niveau de financement des ADR et la réalisation de ces objectifs au moyen d’un modèle de financement axé sur le rendement, et la mise en œuvre de stratégies visant à atténuer les risques. Adopté en collaboration avec les associations régionales de développement des collectivités en 2011, le modèle de Développement des collectivités de l’avenir au Canada atlantique lie le niveau des paiements des ADR aux activités relatives aux prêts. Les ODC de la région reçoivent des fonds de fonctionnement de base, une allocation supplémentaire couvrant les coûts associés à l’augmentation des niveaux d’activité relative aux prêts, ainsi qu’un montant supplémentaire pour couvrir les coûts additionnels liés à la gestion d’un portefeuille plus important. En outre, un fonds d’atténuation des risques a été créé pour aider les ODC à gérer les risques liés à l’octroi de prêts à des clients à haut risque.

À moyen terme, il pourrait également être possible de renforcer la demande de prêts en élargissant la base entrepreneuriale dans une région grâce à des stratégies de développement communautaire telles que la formation à l’entrepreneuriat et l’attraction d’entrepreneurs et d’entreprises.

Des partenaires du RDCC et des gestionnaires d’ODC recommandent d’augmenter le plafond normal actuel des prêts, fixé à 150 000 dollars. Selon eux, ce plafond n’est pas suffisant pour répondre aux besoins actuels des entreprises. Rajustée en fonction de l’IPC, la limite établie en 2010 équivaut à 211 000 dollars en 2025. La demande potentielle pour ces prêts de plus grande valeur n’est pas claire. Bien que les ADR autorisent des prêts supérieurs au maximum normal (sous réserve de limites et de processus qui varient selon la région), l’augmentation de la limite pourrait permettre aux ODC de promouvoir des prêts plus importants, ce qui pourrait entraîner une augmentation de la demande.

Optimiser le nombre d’ODC et leur répartition

L’ajustement du nombre et de la répartition des ODC pourrait libérer des fonds pouvant être partagés entre les ODC ou utilisés pour améliorer le système. Cela pourrait améliorer l’équilibre de l’offre de services avec les besoins et la demande locaux, et faciliter de meilleures économies d’échelle dans les opérations. Bien qu’il n’y ait pas eu de consensus, les représentants des ADR, les partenaires du Réseau de développement des collectivités et les gestionnaires des ODC ont discuté des possibilités suivantes :

• Exclure les zones densément peuplées. Certains informateurs clés ont fait valoir que certaines collectivités sont devenues trop éloignées de l’intention du PDC. Les ODC n’étaient normalement pas établis dans des collectivités de plus de 100 000 résidents. Il n’était pas obligatoire que le PDC cesse de financer les ODC dont la population a dépassé cette limite ou d’ajuster les limites régionales d‘ODC afin de réduire la population servie (en excluant certaines régions). Les résultats de l’évaluation indiquent qu’environ 20 pour cent de la population servie par le PDC réside dans des régions comptant plus de 100 000 résidents, et que le besoin du PDC tend à diminuer à mesure que la taille de la collectivité augmente. D’autres ont fait valoir que les ODC dans les grandes collectivités ont une incidence précieuse et que les besoins peuvent varier grandement, peu importe la taille de la collectivité.
• Encourager la fusion. Les régions où il pourrait y avoir fusion ont été désignées comme étant des régions éloignées où la demande n’est peut-être pas suffisante pour soutenir adéquatement un bureau, ainsi que des régions où les ODC sont situés à proximité (ce qui soulève la question de savoir si plus d’un bureau est nécessaire pour servir une région). Les ODC sont autorisés à se regrouper. Cela ne s’est pas produit, en partie parce qu’il n’y a pas eu beaucoup d’incitatifs pour encourager la fusion. Selon les modalités actuelles, chaque ODC peut recevoir un financement de fonctionnement maximal. Par conséquent, si deux bureaux ou plus se regroupent, ils devraient renoncer à une partie importante de leur financement de fonctionnement combiné. Il existe aussi d’autres facteurs dissuasifs à surmonter. Le conseil d’administration de chaque ODC peut avoir des réserves quant à savoir si sa collectivité sera adéquatement servie, comment l’ODC fusionné maintiendra une présence dans sa collectivité et comment le regroupement peut perturber les relations communautaires bien établies.

Peaufiner les modèles de financement, au besoin

Les modèles de financement englobent les sources du financement ainsi que l’attribution de celui-ci. Les ADR fournissent des fonds de fonctionnement aux ODC et aux associations de développement des collectivités au moyen d’une enveloppe budgétaire réservée au PDC par des crédits parlementaires. Ceux-ci n’ont pas été augmentés depuis 2010. Trois des six ADR complètent ce financement avec des fonds supplémentaires provenant d’autres programmes. En outre, chaque ADR permet aux ODC d’utiliser les intérêts gagnés sur les fonds d’investissement pour leurs opérations, sous certaines conditions qui varient selon les régions. Selon les données fournies par les six ADR, le montant moyen transféré en 2023-2024 était de 9,96 millions de dollars, soit environ 38 900 dollars par ODC. Le total transféré équivalait à environ 0,7 pour cent des fonds d’investissement.

Les transferts de fonds d’investissement pourraient demeurer une source importante de financement de fonctionnement à l’avenir. L’incidence des transferts sur le plan du ralentissement de la croissance des fonds d’investissement (et l’incidence que cela pourrait avoir sur la capacité de financement future du PDC) a été compensée, dans l’ensemble, par la croissance de la valeur des fonds d’investissement découlant des recouvrements du FARR^{Note de bas de page 66}. Environ 493 millions de dollars en financement au titre du FARR ont été fournis aux petites entreprises dans les collectivités d’un programme de développement des collectivités, dont environ 377 millions de dollars devraient être recouvrés. Le financement recouvré s’ajoute aux fonds d’investissement maintenus par les ODC et les associations de développement des collectivités.

Cependant, la possibilité d’accéder à du financement par le biais de transferts de fonds d’investissement peut varier d’une région à l’autre, d’un ODC à l’autre et au fil du temps. Tout d’abord, il existe des différences dans les politiques de transfert des ADR d’une région à l’autre. Deuxièmement, les fonds disponibles pouvant être transférés peut varier d’un ODC à l’autre et au fil du temps en fonction de la taille de leurs fonds d’investissement respectifs, du niveau des intérêts gagnés et pouvant être transférés, et de la question de savoir si les remboursements au titre du FARR ont été conservés dans les fonds d’investissement gérés par les ODC ou les associations de développement des collectivités (ce qui varie également d’une région à l’autre). Bien que les transferts des fonds d’investissement puissent continuer à être une source importante de fonds de fonctionnement à l’avenir, il sera important d’examiner d’abord les effets négatifs que pourrait avoir une dépendance accrue à l’égard des transferts des fonds d’investissement.

L’attribution du financement requiert des décisions qui touchent le niveau du financement et l’équilibre atteint entre :

• le financement fourni aux associations de développement des collectivités. Ce financement pourrait soutenir la modernisation du programme et diminuer les exigences de financement des ODC;
• le financement fourni directement aux ODC (qui pourrait varier où le financement est fondé sur la mesure du rendement). Dans le sondage auprès des gestionnaires d’ODC, la suggestion la plus courante pour améliorer le programme (formulée par 59 pour cent des répondants dans une question ouverte du sondage) était d’augmenter le niveau de financement fourni aux ODC pour les opérations. Les gestionnaires d’ODC et les partenaires du réseau ont indiqué que cela leur permettrait de mieux relever leurs défis continus en matière de ressources humaines, de soutenir et d’élargir leurs activités de développement économique des collectivités ainsi que les services qu’ils peuvent offrir aux PME, de mieux commercialiser ces services, et d’investir dans de nouvelles technologies.

En déterminant l’attribution appropriée, le PDC bénéficierait d’une meilleure compréhension de la situation financière actuelle des ODC ainsi que de l’incidence potentielle que les améliorations apportées au système pourraient avoir sur leurs besoins en financement. Cette information, ainsi qu’un examen des possibilités de regroupement ou de redistribution des ODC, pourrait aider à affiner les stratégies et les modèles de financement à l’avenir.

6. RECOMMANDATIONS

Les recommandations sont axées sur deux grands objectifs :

• Faciliter l’amélioration continue des opérations du PDC;
• Le renforcement de la mesure du rendement.

La section ci-dessous décrit les mesures que les ADR pourraient prendre à l’égard de ces objectifs.

La modernisation des opérations ainsi que l’amélioration et l’efficacité du programme relèvent essentiellement des ODC et des associations de développement des collectivités. Toutefois, les ADR ont tout intérêt à faciliter ces améliorations en contribuant à la création de l’environnement dans lequel elles seront apportées. Les ADR peuvent encourager et influencer les améliorations en fixant des attentes et en examinant les plans annuels et pluriannuels préparés par les ODC et les associations de développement des collectivités, les accords de contribution et les exigences en matière de production de rapports.

Les recommandations visant à faciliter l’amélioration continue sont axées sur quatre domaines clés : peaufiner le modèle de financement, accélérer l’adoption de la technologie, améliorer les ODC à faible rendement et optimiser le nombre d’ODC et leur répartition. Bien que la présente évaluation soit une évaluation nationale, la mise en œuvre de ces recommandations aura lieu principalement à l’échelle régionale. Les mesures varieront d’une ADR à l’autre, selon les différences régionales dans la prestation du programme et l’environnement de mise en œuvre du PDC.

À l’échelle nationale, il conviendrait d’envisager une mise à jour des modalités. Des changements pourraient être apportés pour clarifier les attentes concernant le financement des collectivités dont la population a augmenté au-delà du maximum normal de 100 000 habitants et pour envisager des exceptions au financement maximum normal par ODC afin d’éliminer l’effet dissuasif des fusions. Les ADR devraient également examiner les avantages potentiels d’un relèvement du plafond de prêt normal, qui est actuellement de 150 000 dollars. Ces changements sont mis en évidence dans les sections ci-dessous, lorsqu’ils se rapportent à un domaine clé d’amélioration.

Peaufiner les modèles de financement régional des ODC et des associations de développement des collectivités

Les modèles de financement englobent à la fois les sources de financement et l’attribution de ces fonds. Les modèles de financement du PDC varient quelque peu entre les six régions des ADR, en ce qui concerne les sources de financement, le niveau de financement et la façon dont ces fonds sont répartis entre les ODC et les associations de développement des collectivités. Au cours des 15 dernières années, ces modèles de financement sont passés de modèles fondés sur une enveloppe budgétaire réservée au PDC à des modèles faisant une utilisation accrue du financement supplémentaire complété par des transferts provenant de fonds d’investissement.

Les ODC et les associations de développement des collectivités font valoir qu’une augmentation de l’enveloppe budgétaire est nécessaire pour leur permettre de mieux relever leurs défis en matière de ressources humaines, de soutenir leurs activités de développement économique communautaire et leurs services aux entreprises, de mieux commercialiser leurs services et d’investir dans les nouvelles technologies.

Chaque ADR devrait élaborer un modèle de financement qui équilibre efficacement les trois sources de financement (enveloppe budgétaire, financement supplémentaire et transferts de fonds d’investissement), qui est durable, qui encourage l’amélioration des opérations individuelles des ODC et des associations de développement des collectivités et qui soutient les améliorations à l’échelle du réseau. Il est recommandé que chaque ADR collabore avec les ODC et les associations de développement des collectivités de leur région pour faire ce qui suit :

• Examiner les besoins en matière de financement de leurs ODC en tenant compte de leur situation financière et de l’incidence potentielle des améliorations du système sur leurs besoins en matière de financement. Les transferts provenant de fonds d’investissement peuvent continuer à constituer une source importante de financement opérationnel pour l’avenir, mais il sera important d’examiner au préalable les effets négatifs qu’une dépendance accrue à ces transferts pourrait avoir.
• Examiner les investissements qui seront requis à l’échelle du réseau, à l’appui de la modernisation et de l’amélioration du système.
• Peaufiner leur modèle de financement, en tenant compte de ces besoins en matière de financement et en distribuant le financement entre les ODC et les associations de développement des collectivités.

Accélérer l’adoption de la technologie pour faire évoluer la prestation de services et simplifier les opérations

Il existe d’importantes occasions, pour le PDC, de tirer davantage parti de la technologie pour fournir du financement, des services consultatifs, du mentorat et de la formation, pour faciliter le partage des systèmes et des services, pour élargir la portée et l’accessibilité des offres du PDC, pour améliorer l’efficacité et simplifier la prestation des services, et pour offrir un soutien plus personnalisé aux entreprises.

L’adoption de la technologie peut être difficile en raison de la nature décentralisée du réseau des ODC. Si la décentralisation profite au PDC en le rapprochant des collectivités et en le rendant plus réactif aux besoins locaux, elle ralentit également le rythme du changement. Bon nombre d’améliorations possibles ont intérêt à être apportées à l’échelle du réseau et appliquées dans l’ensemble des ODC, plutôt qu’individuellement. Les associations de développement des collectivités doivent jouer un rôle important au moment de coordonner le changement, d’établir des systèmes et des ressources partagés et d’aider les ODC à améliorer leurs opérations dans le cadre d’initiatives comme de la formation, du réseautage et des événements.

Il est recommandé aux ADR d’envisager les mesures suivantes :

• Demander à leurs associations de développement des collectivités d’élaborer des stratégies d’amélioration des opérations (plans de modernisation intégrés) à soumettre à leurs ADR respectives pour appuyer leurs demandes de financement. Les plans devraient décrire les étapes qui seront suivies et les avantages attendus pour l’exécution du programme.
• Examiner ces plans et, s’ils sont approuvés, fournir des fonds aux fins de leur mise en œuvre.
• Coordonner les efforts avec ceux des autres ADR, dans la mesure du possible, au moment d’apporter des améliorations qui s’appliquent à l’ensemble des régions.

Encourager les améliorations au sein des ODC à faible rendement

Des membres de chaque groupe d’informateurs clés ont reconnu que certains ODC ont un faible rendement. L’efficacité varie d’un ODC à l’autre, sous l’influence de facteurs tels que la solidité de la direction et du conseil d’administration, ainsi que leurs relations avec la collectivité (et leur visibilité au sein de celle-ci). Le pourcentage de prêts actifs varie considérablement au sein des six régions et entre celles-ci, ce qui laisse entendre qu’il existe des possibilités d’accroître l’incidence du programme en exploitant davantage les fonds d’investissement existants.

Les défis que doivent relever les ODC en matière de recrutement, d’intégration et de formation de directeurs d’ODC et de membres du conseil d’administration peuvent affecter leur rendement. Les plans de relève s’ajoutent également à ces défis. Bien que difficile à réaliser dans certaines collectivités, la diversification du personnel et du conseil d’administration peut contribuer à stimuler la modernisation des services et permettre aux ODC de joindre plus facilement des groupes diversifiés.

Afin d’encourager l’amélioration du rendement, il est recommandé aux ADR d’envisager les mesures suivantes :

• Évaluer les différences de rendement entre les ODC et examiner les stratégies potentielles (p. ex. mesures incitatives et soutien) susceptibles d’améliorer le rendement.
• Fixer des objectifs de rendement significatifs (p. ex. objectifs ambitieux en matière de prêts pour les ODC) pour les ODC et envisager de lier l’octroi de financement supplémentaire à l’atteinte de ces objectifs.
• Demander aux associations de développement des collectivités et aux ODC d’inclure, dans leurs plans opérationnels, des stratégies visant à accroître la sensibilisation des marchés cibles au PDC (y compris son financement et ses autres services aux entreprises). Les associations de développement des collectivités pourrait aussi offrir un soutien de suivi aux ODC qui n’atteignent pas leurs objectifs et aider davantage les ODC à recruter et à former leur personnel et les membres de leur conseil d’administration.
• Évaluer les avantages de l’augmentation du montant maximal des prêts, actuellement établi à 150 000 dollars dans les conditions générales, en tenant compte de la demande potentielle de prêts plus élevés, du chevauchement possible avec d’autres sources de financement et des stratégies visant à minimiser ce chevauchement.

Optimiser le nombre d’ODC et leur répartition

L’ajustement du nombre d’ODC et de leur répartition pourrait libérer des fonds susceptibles d’être partagés entre les ODC ou utilisés pour améliorer le système. Les mesures à prendre pourraient comprendre l’exclusion de zones à forte densité de population ou l’incitation à la fusion dans des régions éloignées où la demande peut être insuffisante pour justifier la présence d’un bureau ou dans les zones où les ODC sont situés à proximité les uns des autres. Il n’y a généralement pas d’ODC dans les collectivités de plus de 100 000 habitants, mais les conditions générales ne précisent pas si un ODC doit cesser son financement et ne prévoient pas d’ajustement des limites des ODC lorsque la population d’une collectivité dépasse ce seuil. Bien que la nécessité du PDC ait tendance à diminuer à mesure que la population augmente, les collectivités plus grandes peuvent tout de même avoir une incidence positive. Il est recommandé aux ADR de faire ce qui suit :

• Évaluer les avantages potentiels de l’ajustement des frontières des régions desservies par le PDC pour mettre l’accent sur les zones moins urbanisées et encourager la fusion des ODC.
• Revoir les conditions générales du PDC afin de clarifier les attentes relatives au financement pour les collectivités dont la population a dépassé le maximum normal de 100 000 habitants.
• Réduire les obstacles à la consolidation grâce à d’éventuelles modifications aux conditions générales relatives au financement de fonctionnement maximal par ODC et à des stratégies que les ODC consolidés pourraient utiliser pour fournir efficacement des services dans l’ensemble de leur région élargie.

Les recommandations relatives au renforcement de la mesure du rendement sont axées sur deux domaines clés : la mise à jour de la stratégie de mesure du rendement du PDC et la révision de la méthodologie utilisée par Statistique Canada pour évaluer le rendement du programme.

Mettre à jour la stratégie de mesure du rendement

Bien que des progrès aient été réalisés dans l’amélioration de l’accès aux données sur le rendement, des défis subsistent en ce qui concerne l’équilibre entre les avantages d’une meilleure coordination des données sur le rendement entre les ADR et les exigences particulières en matière de données de chaque ADR. Bien que l’harmonisation de la mesure du rendement régional permettrait une compréhension plus complète du PDC à l’échelle nationale, elle pourrait également limiter l’accès des ADR individuelles aux données dont elles ont besoin. Il est recommandé que les ADR :

• évaluent l’harmonisation entre les données administratives communes relatives au PDC recueillies par chaque ADR et déterminent les domaines où les indicateurs existants pourraient être mieux normalisés afin de faciliter la production de rapports sur les clients, les entreprises, les services, les plans et les initiatives de développement économique communautaire et les répercussions, tout en respectant les exigences de chaque ADR.

Revoir la méthodologie utilisée par Statistique Canada

Bien qu’une modification fondamentale ait été apportée à la méthodologie utilisée par Statistique Canada pour comparer le rendement des bénéficiaires de prêts du PDC à celui d’un groupe témoin en 2022, il subsiste des défis importants qui nuisent à la fiabilité des données utilisées pour évaluer l’incidence des prêts du PDC sur les ventes et l’emploi. À cette fin, les ADR devraient collaborer avec Statistique Canada afin de :

• évaluer les facteurs qui contribuent aux difficultés rencontrées au moment de faire le rapprochement entre les bénéficiaires de prêts du PDC et les dossiers de la base de données du gouvernement fédéral et élaborer des stratégies pour améliorer les taux de rapprochement.
• revoir la méthodologie utilisée par Statistique Canada pour saisir l’incidence des prêts du PDC sur les ventes et l’emploi pendant et après l’investissement (p. ex. passage à un système fondé sur des cohortes, intégration de données de l’année de référence et meilleure saisie des répercussions du démarrage d’entreprises).
• travailler avec Statistique Canada pour s’assurer que les données sont présentées de manière à faciliter leur utilisation par les ADR dans la planification du programme et la mesure du rendement (p. ex. présentation des données financières en dollars).

ANNEXE 1 : DONNÉES SUR LE RENDEMENT DÉCLARÉES PAR LES ADR^{Note de bas de page 67}

% de prêts actifs (SMR7)^{Note de bas de page 70}

Exercice financier	DEC	FedDev OntarioNote de bas de page 68	FedNor	PacifiCan	PrairiesCan	APECANote de bas de page 69	Total	Moyenne
2018-2019	64,00 %	76,33 %	68,45 %	67,96 %	58,79 %	93,44 %		75,3 %
2019-2020	59,00 %	76,79 %	72,08 %	67,75 %	62,48 %	92,23 %		74,9 %
2020-2021	58,00 %	72,80 %	75,60 %	62,37 %	54,92 %	88,42 %		70,7 %
2021-2022	56,00 %	67,20 %	68,77 %	58,65 %	52,08 %	88,87 %		68,0 %
2022-2023	56,00 %	67,70 %	65,18 %	57,88 %	52,99 %	90,94 %		68,7 %
2023-2024	56,00 %	67,00 %	59,69 %	62,53 %	52,23 %	93,03 %		68,9 %

Nombre de prêts (SMR8a)

Exercice financier	DEC	FedDev OntarioNote de bas de page 68	FedNor	PacifiCan	PrairiesCan	APECANote de bas de page 69	Total	Moyenne
2018-2019	1 693	702	340	651	744	1 521	5 651	942
2019-2020	1 847	809	365	685	638	1 490	5 834	972
2020-2021	2 079	629	457	498	445	953	5 061	844
2021-2022	1 658	445	257	398	435	1 240	4 433	739
2022-2023	1 811	588	245	501	628	1 413	5 186	864
2023-2024	1 660	740	302	606	646	1 505	5 459	910

Valeur des prêts (SMR8b)

Exercice financier	DEC	FedDev OntarioNote de bas de page 68	FedNor	PacifiCan	PrairiesCan	APECANote de bas de page 69	Total	Moyenne
2018-2019	84 326 932 $	57 400 344 $	24 903 763 $	35 574 439 $	38 338 615 $	77 254 991 $	317 799 084 $	52 966 514 $
2019-2020	80 401 735 $	61 017 305 $	28 560 211 $	36 914 368 $	35 725 638 $	76 168 128 $	318 787 385 $	53 131 231 $
2020-2021	81 360 783 $	45 802 662 $	31 115 802 $	19 694 400 $	25 716 524 $	54 504 368 $	258 194 539 $	43 032 423 $
2021-2022	78 914 716 $	44 073 955 $	23 181 531 $	23 935 754 $	26 164 906 $	90 559 025 $	286 829 887 $	47 804 981 $
2022-2023	89 828 069 $	58 830 112 $	23 969 977 $	34 115 121 $	34 417 393 $	109 635 004 $	350 795 676 $	58 465 946 $
2023-2024	84 167 838 $	63 584 444 $	26 725 753 $	36 576 179 $	35 305 426 $	106 589 712 $	352 949 352 $	58 824 892 $

Nombre de plans stratégiques communautaires (SMR10)

Exercice financier	DEC	FedDev OntarioNote de bas de page 68	FedNor	PacifiCan	PrairiesCan	APECANote de bas de page 69	Total	Moyenne
2018-2019	674	36	50	88	209	s.o.	1 057	211,4
2019-2020	662	36	59	92	201	s.o.	1 050	210
2020-2021	672	36	33	96	169	s.o.	1 006	201,2
2021-2022	658	36	42	115	151	s.o.	1 002	200,4
2022-2023	651	36	74	86	206	s.o.	1 053	210,6
2023-2024	656	36	89	95	170	s.o.	1 046	209,2

Nombre de projets communautaires (SMR11a)

Exercice financier	DEC	FedDev OntarioNote de bas de page 68	FedNor	PacifiCan	PrairiesCan	APECANote de bas de page 69	Total	Moyenne
2018-2019	2 223	--	235	727	1 520	s.o.	4 705	1 176
2019-2020	2 428	--	189	653	1 456	s.o.	4 726	1 182
2020-2021	2 836	290	166	803	1 599	s.o.	5 694	1 139
2021-2022	2 588	275	154	614	1 502	s.o.	5 133	1 027
2022-2023	2 586	334	194	684	1 627	s.o.	5 425	1 085
2023-2024	2 659	499	202	586	1 372	s.o.	5 318	1 064

Valeur des projets communautaires (fonds des ODC) [SMR11b]

Exercice financier	DEC	FedDev OntarioNote de bas de page 68	FedNor	PacifiCan	PrairiesCan	APECANote de bas de page 69	Total	Moyenne
2018-2019	1 752 480 $	--	1 072 039 $	2 331 422 $	882 157 $	s.o.	6 038 098 $	1 509 525 $
2019-2020	2 791 223 $		264 685 $	1 251 299 $	1 226 958 $	s.o.	5 534 165 $	1 383 541 $
2020-2021	4 907 896 $	821 219 $	3 103 584 $	2 709 065 $	2 172 822 $	s.o.	13 714 586 $	2 742 917 $
2021-2022	2 647 384 $	272 600 $	2 827 064 $	983 151 $	1 358 874 $	s.o.	8 089 073 $	1 617 815 $
2022-2023	2 488 393 $	513 668 $	307 835 $	2 055 947 $	1 418 983 $	s.o.	6 784 826 $	1 356 965 $
2023-2024	2 883 609 $	739 702 $	435 280 $	2 206 933 $	1 235 892 $	s.o.	7 501 416 $	1 500 283 $

Valeur des projets communautaires (autres que les ODC) [SMR11c]

Exercice financier	DEC	FedDev OntarioNote de bas de page 68	FedNor	PacifiCan	PrairiesCan	APECANote de bas de page 69	Total	Moyenne
2018-2019	19 071 478 $	--	37 448 190 $	7 496 144 $	4 468 801 $	s.o.	68 484 613 $	17 121 153 $
2019-2020	21 483 726 $	--	8 802 024 $	9 607 501 $	4 497 201 $	s.o.	44 390 452 $	11 097 613 $
2020-2021	12 761 817 $	6 364 532 $	29 604 300 $	12 204 745 $	11 709 858 $	s.o.	72 645 252 $	14 529 050 $
2021-2022	22 465 123 $	5 425 781 $	6 760 708 $	12 128 585 $	7 962 158 $	s.o.	54 742 355 $	10 948 471 $
2022-2023	10 387 323 $	7 212 714 $	21 460 532 $	10 300 288 $	6 220 064 $	s.o.	55 580 921 $	11 116 184 $
2023-2024	13 119 004 $	5 128 822 $	19 805 049 $	8 396 884 $	11 874 108 $	s.o.	58 323 867 $	11 664 773 $

Plans stratégiques liés aux projets communautaires (SMR11d)

Exercice financier	DEC	FedDev OntarioNote de bas de page 68	FedNor	PacifiCan	PrairiesCan	APECANote de bas de page 69	Total	Moyenne
2018-2019	674	s.o.	111	116	342	s.o.	1 243	310,75
2019-2020	662	s.o.	107	127	349	s.o.	1 245	311,25
2020-2021	672	s.o.	63	127	351	s.o.	1 213	303,25
2021-2022	658	s.o.	61	139	294	s.o.	1 152	288
2022-2023	651	s.o.	100	136	349	s.o.	1 236	309
2023-2024	656	s.o.	90	117	391	s.o.	1 254	313,5

Source : Données sur le rendement des ADR.

ANNEXE 2 : DÉFIS DE L’ANALYSE DE STATISTIQUE CANADA

La mise en correspondance des numéros d’entreprise (NE) des clients du PDC avec les bases de données du gouvernement du Canada est une stratégie efficace pour évaluer le rendement des clients emprunteurs. L’analyse compare le rendement économique de deux groupes d’entreprises : les clients ayant obtenu des prêts du PDC (c.-à-d. le groupe de traitement) et un groupe témoin d’entreprises qui n’ont pas reçu de prêt dans le cadre du PDC.

Quatorze séries de rapports ont été préparées. Un changement fondamental de méthodologie a été apporté en 2022 après la série 12. Avant ce changement, l’analyse utilisait une approche rétrospective axée sur les clients qui étaient actifs à la fin de l’exercice le plus récent pour lesquels les numéros d’entreprise des clients ayant des prêts du PDC avaient été compilés. Pour les séries 13 et 14, on a utilisé une approche prospective qui met l’accent sur les clients actifs à la fin de l’exercice financier du gouvernement fédéral environ sept ans plus tôt (pour permettre une analyse de cinq ans, compte tenu du délai de deux ans avant que l’information de la base de données ne soit disponible).

La méthodologie utilisée précédemment, la méthodologie la plus récente et la disponibilité des données posent certains défis. Ceux-ci sont abordés ci-dessous :

• La méthodologie utilisée jusqu’à la série 12 a régulièrement révélé que les recettes et l’emploi des entreprises qui bénéficiaient de prêts au titre du PDC augmentaient beaucoup plus rapidement que les recettes de celles qui n’avaient pas obtenu de prêt. L’évaluation a permis de constater que ce n’était pas exact d’après un examen des séries 10, 11 ou 12. Un défi de taille de la méthodologie rétrospective est que la population d’entreprises incluses dans l’analyse quinquennale augmente chaque année à mesure que de nouveaux clients sont ajoutés et qu’ils peuvent être appariés avec les bases de données gouvernementales. L’approche prospective (à partir de la série 13) a été élaborée pour garantir que la même population soit analysée chaque année.
• Les méthodes prospectives et rétrospectives ne tiennent pas compte de la croissance qui se produit habituellement au cours de l’année où le prêt est octroyé (c.-à-d. lorsqu’une entreprise démarre ou prend de l’expansion). L’approche prospective ne commence à tenir compte de la croissance de l’entreprise qu’un certain temps après que cette incidence se soit produite. Par conséquent, la méthodologie sous-estime probablement considérablement l’incidence des investissements sous forme de prêts.
• Le pourcentage de clients emprunteurs qui peuvent être appariés à des enregistrements dans les bases de données du gouvernement fédéral a augmenté (de 36 pour cent à la série 12 à 58 pour cent à la série 13 et à 55 pour cent à la série 14), mais demeure faible, ce qui soulève certaines préoccupations quant à la représentativité des données par rapport à la population des clients emprunteurs du PDC.

Une autre préoccupation vient du fait que, depuis la série 13, Statistique Canada fournit maintenant un rapport commun pour toutes les ADR, qui porte sur un nombre réduit de paramètres et présente des données logarithmiques qui ne facilitent pas l’analyse ultérieure. Auparavant, les ADR recevaient des tableaux détaillés sur un ensemble de paramètres qui permettaient de mieux comprendre les caractéristiques des entreprises.